Файл: Система менеджмента качества предприятия (ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат»).pdf

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят взнос в значительное совершенствование и становление работы предприятия.

2. Кружки качества разрешают усовершенствовать нравственный микроклимат среди членов рабочей группы, содействуют становлению чувства собственного превосходства всякого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают данные для повседневного роста, становления творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества:

- изыскивать добавочные вероятности для результативного управления со стороны мастеров и линейного начальства нижнего яруса, содействовать их саморазвитию;

- поднять ярус трудовой морали рабочих на производстве и сделать атмосферу, в которой возрастет сознательное отношение всякого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

- работать как “ядра” всеобщей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в огромный степени зависит от принятого на фирме жанра управления наемным персоналом. Для удачного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, начальство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, отменнее всех знающих, как исполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в разумном решении производственных задач.

По суждению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков начальникам нужно следовать следующими тезисами:

- добровольности. Кружки обязаны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

- саморазвитие. Члены кружка обязаны проявлять желание учиться.

- групповая действие.

- использование способов управления качеством.

- связь с рабочим местом.

- деловая активность и непрерывность функционирования.

- взаимного становления. Члены кружка обязаны тяготиться к растяжению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

- атмосфера новаторства и творческого поиска.

- общего участия в финальном результате. Финальной целью кружков качества должно стать полновесное участие всех рабочих в управлении качеством.

- осознание значимости возрастания качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в существенной степени реализацией доктрин Маслоу и Нисибори.

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как верный путь к удовлетворению индивидуальных надобностей. Подлинно:

1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. непрерывная учеба в кружке повышает квалификацию рабочего, триумфы и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, вознаграждения начальства увеличивают его убежденность в завтрашнем дне; гарантируют

3. обеспеченность в грядущем;

4. работа в команде, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет общественные спросы;

5. удачная работа в команде, разумное решение возникающих задач, приносящее выручка фирме, повышает важность команды, содействует возникновению чувства собственного превосходства членов команды;

6. в командах качества обеспечиваются вероятности свободного высказывания мнений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе позитивной мотивации: ясное осознавание правдивой цели работы; обучение и воспитание членов кружка; обеспечение вероятности свободного выбора средств и способов в достижении целей работы; обратная связь, состоящая в своевременном и верном информировании о итогах работы; коллективизм в работе членов кружка; применение разных средств для узкой связи начальства с кружками качества [18].

2.3 Управление транспортировкой товаров на японских компаниях

Для обеспечения функционирования производства «верно своевременно» на фирме «Toyota» внедрена система «Канбан». Система «Канбан» ведет к резкому сокращению резервов и материалов между поставками. Число складских резервов на фирме «Toyota» рассчитано каждого на один час работы. (Для сопоставления: на заокеанской фирме «Ford» - на срок до 3недель). Наименование «Канбан» система получила от металлических знаков (изначально - треугольной формы), которые применяют рабочие, исполняя функции диспетчеров заказов. С поддержкой этих знаков (сейчас это сопроводительные карточки в прямоугольном пластиковом конверте) все производственные участки информируются о штучном времени и размере партии продукции. В основном применяются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора (рисунок 2.1) указываются вид и число изделий, которые обязаны поступить с предыдущего участка, в карточке заказа (рисунок 2.2) - вид и число изделий, которые обязаны быть изготовлены на предшествующей технологической стадии.

Склад

Стеллаж 5Е215

Шифр

изделия А2-15

Предшествующий участок

Номер

изделия 35670

Наименование

изделия

Ведущее зубчатое колесо

Модель

автомобиля

SX50BC

Вместимость

тары

Типы

тары

Номер выпуска

20

В

4/8

Ковка

В-2

Последующий участок

Механическая обработка

Т-6

Рисунок 2.1. Карточка отбора «Канбан» [14, с. 505]

Этапы движения карточек

1. Водитель автопогрузчика с вилочным завладением дальнейшего участка прибывает к месту складирования деталей (склад А) на предшествующем участке. У него пустые контейнеры и нужное число карточек отбора. (Он отправляется к складу А только в том случае, если в его пункте отбора скопилось установленное число присланных через диспетчера карточек либо наступило установленное время поездки).

2. Когда водитель дальнейшего участка забирает детали в месте складирования А, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к контейнерам, и оставляет их на приемном пункте сбора карточек данного производственного участка. Привезенные с собой пустые контейнеры шофер оставляет и берет контейнеры с деталями.

Склад

Стеллаж F6-18

Шифр

Изделие А5-34

Участок

Номер

изделия 56790-321

Наименование

изделия

Коленчатый

вал SB-8

Модель

автомобиля SC50BC-150

механической

обработки

Рисунок 2.2. Карточка заказа «Канбан» [14, с. 506]

3. На место всей снятой с контейнера карточки заказа он прикрепляет привезенную с собой карточку отбора. При этом наблюдательно сопоставляет обе карточки.

4. Когда начинается обработка доставленных с предшествующего участка изделий, карточки отбора с освобождающих контейнеров обязаны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта сбора карточек «Канбан» в сурово определенное время (либо, когда произведено сурово определенное число деталей) и оставляются на пункте сбора карточек произведенного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал шофер с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования А.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью приобретения этих карточек заказа.

7. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предыдущем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

8. Когда изделие, деталь либо узел готовы, их совместно с карточками заказа помещают на месте складирования А, дабы водитель погрузчика с дальнейшего участка мог опять забрать их в всякое время.

Таким образом, цепочка движущихся карточек «Канбан» содействует сбалансированности производственных процессов на всех технологических стадиях изготовления продукции в соответствии со штучным временем выпуска изделий на сборочной линии.

3. ОСВОЕНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ОАО «СВЕТЛОГОРСКИЙ ЦЕЛЛЮЛОЗНО-КАРТОННЫЙ КОМБИНАТ»

3.1 Освоение метода управлением качеством

Основные задачи с качеством, а вернее говоря задачи «бес качественности» в ОАО «Светлогорский ЦКК» появляются в брешах между функциональными обязанностями, так как ни один из функциональных отделов не подчиняется ответственному за качество. То есть получается, что ответственный за качество отвечает за то, что не в состоянии решить. Помимо того, на мой взор, один из значительных недостатков нынче действующей конструкции управления качеством - это избыточная количество персонала Управления качества продукции. В реальное время - это 67 человек, в том числе: в отделе управления качеством (ОУК) - 5 человека, ОТК - 23 человек, отделе основного метролога (ОГМетр) - 22 человека, центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ) - 17 человек.

Возможно, в условиях осуществления широкомасштабных работ по образованию системы менеджмента качества и подготовке к пересертификации, присутствующая схема оправдывает себя. Впрочем, в последующем, ориентируясь на требования МС ИС 9000, необходимо по-иному взглянуть на предприятие - с точки зрения процессного подхода.

Создание системы качества - это создание системы менеджмента процессов, горизонтальных процессов. Ответственный за качество - не функциональный администратор, он - системный начальник. Рассматривая вышеизложенное, предлагается дальнейшая схема менеджмента качества, имеющая примитивную иерархическую конструкцию (рисунок 3.1).

Генеральный директор работает над совершенствованием системы на основе отчетов по результативности системы, которые готовит ему ответственный за качество на основании итогов внутреннего аудита. Штатных аудиторов должно быть немножко. Они могут занимать всякие другие должности, но, когда проводят аудит, все обязаны подчиняться им. Начальник должен поднять ранг аудиторов и поддерживать его на дюже высоком ярусе. В свою очередь, аудитор - раньше каждого, системно грамотный человек в вопросах качества. Компетентность и автономность - вот его два основных качества.

Процессный подход дозволит осуществить «горизонтальную интеграцию», то есть с нужной точностью и полнотой связать физические и информационные потоки.

Рисунок 3.1. Схема менеджмента качества ОАО «Светлогорский ЦКК»

Рисунок 3.2. Предлагаемая схема управления качеством продукции ОАО «Светлогорский ЦКК»

Системно-целевой подход как бы придает осознанность деятельности предприятия (управление по целям) и поддерживает «вертикальную интеграцию» - координацию между собой разных иерархических силуэтов управления от тактического планирования до оперативного начальства линейными звеньями и деятельностью работников.

Таким образом, схема управления качеством продукции ОАО «Светлогорский ЦКК» будет выглядеть дальнейшим образом (рисунок 3.2).

Как видно из схемы, все подразделения предприятия задействованы в управлении качеством в рамках осуществляемых процессов. В то же время специальная роль отводится отделу управления качеством и группе аудиторов. Информация, поступающая от внутренних аудиторов в ОУК обрабатывается и предоставляется высшему начальству для обзора, тот, что служит основой для непрерывного совершенствования.

Следует подметить, что гораздо упрощена конструкция отдела управления качеством. Дело в том, что создание действенной системы менеджмента качества должно обеспечить самостоятельное функционирование всех процессов, а, следственно, отпадает надобность в увеличении штата работников данного подразделения.

3.2 Инновации в области качества запланированного во введение в фирму