Файл: Проектный контроллинг..pdf

Продолжение таблицы 1

1.3.Методы контроллинга проекта

А. В. Медведев^[16], рассматривая технологию и инструментарий контроллинга проектной деятельности, предложил цикл контроллинга. В целом соглашаясь с приложенной схемой, мы уточнили содержание отдельных процессов (рис. 3).

Рис. 3. Цикл контроллинга проекта^[17]

Организация, исходя из определенного состояния своей внешней и внутренней среды, производит подготовку информации, оценку возможностей и выбор инвестиционного проекта. По выбранному проекту формируется бюджет и передается менеджеру проекта для реализации. На этапе «исполнения» принимаются оперативные решения по достижению поставленных целей при имеющихся ресурсах и существующих ограничениях. В системе учета происходит фиксация свершившихся фактов и формируется информация о фактическом состоянии объектов управления. Контроль подразумевает мониторинг, анализ и регулирование выполнения инвестиционного проекта, а также выявление отклонений, влияющих на его реализацию. На основе данной информации принимаются управленческие решения, при необходимости вносятся изменения в проект. Таким образом, изменение каких-либо параметров инвестиционного проекта или применение превентивных мер происходят после завершения полного цикла контроллинга.

В ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» ^[18] выделены следующие предметные области (группы) контроллинга инвестиционного проекта: интеграция, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски, качество, закупки и коммуникации.

Рассмотрим инструменты (методы) контроллинга, применяемые в отношении отдельных предметных групп.

А. Ю. Соолятте, рассматривая процесс управления командой, выделяет следующие инструменты^[19]:

− наблюдение за членами команды;

− оценка эффективности исполнения проекта, в ходе которой уточняется распределение ролей и ответственности, обеспечивается конструктивная обратная связь между членами команды, выявляются неизвестные или нерешенные проблемы;

− методы разрешения конфликтов, применяемые для перенаправления человеческой энергии, возникающей при наличии разных мнений и позиций участников, на выработку решений и подходов, способствующих достижению целей проекта;

− журнал регистрации проблем, содержащий информацию о содержании (сущности) проблемы, принятом способе ее решения, ответственном за реализацию решения, статусе проблемы.

Кроме «журнала регистрации проблем», остальные методы можно отнести к группе социально-психологических.

При контроллинге затрат в первую очередь выполняется сравнение фактических затрат с запланированными для выявления отклонений (абсолютных и относительных). Если отклонения представляют угрозу для достижения целей проекта, принимаются корректирующие или превентивные действия либо вносятся изменения в бюджет проекта. Основной недостаток указанного метода выявления отклонений заключается в том, что он не учитывает соблюдение графика и объем выполнения работ по проекту.

Данный недостаток устраняется при использовании метода (подхода) анализа освоенного объема работ. При анализе освоенного объема работ используются следующие показатели: затраты по бюджету; фактические затраты; плановая стоимость фактически выполненных работ к текущей дате; отклонения по затратам, рассчитанные как разность фактической и плановой (бюджетной) стоимостей выполненных работ; отставание от графика работ: определяется как разность между плановой (бюджетной) стоимостью работ по графику и плановой (бюджетной) стоимостью фактически выполненных работ^[20].

Использование метода анализа освоенного объема работ требует, в свою очередь, выбора методики определения степени готовности проекта на текущую (контрольную) дату. Инвестиционному проекту присущи различные риски: неполучение запланированного эффекта, увеличение затрат проекта, несвоевременное или неполное финансирование проекта; несвоевременное выполнение запланированных работ. В отношении рисков областями контроллинга являются сроки, стоимость, качество и содержание проекта. А. Ю. Соолятте к инструментам контроллинга рисков относит^[21]:

− переоценку рисков. Проводится в сроки, установленные планом управления рисками проекта либо внепланово при выявлении отклонений, представляющих угрозу для достижения целей проекта;

− анализ отклонений фактических значений показателей от запланированных, выявление тенденций изменения показателей;

− измерение и оценку технического исполнения проекта;

− анализ резервов. Сравнивается объем оставшихся резервов на возможные потери с рисками, существующими на контрольную дату.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» ^[22], контроль качества направлен на определение того, достигнуты ли результаты проекта, соблюдены ли требования в области качества и обеспечено ли соответствие стандартам. А. В. Алешин с соавторами^[23] перечислил следующие методы контроллинга качества проекта:

− контрольный листок. Позволяет осуществить систематизированный сбор исходных данных и определить частоту, с которой происходят определенные события;

− построение графиков;

− диаграмма (анализ) Парето. Позволяет выявить важнейшие причины возникновения той или иной проблемы;

− корреляционно-регрессионный анализ;

− контрольные карты (карты Шухарта). Позволяют оценить стабильность (управляемость) процесса и выявить аномальные отклонения;

− диаграмма Исикавы (диаграмма причинно-следственных связей);

− блок-схема процесса, демонстрирующая последовательность операций в ходе соответствующего процесса.

Объектом контроллинга контрактов является взаимодействие покупателя с поставщиками. Основными методами контроллинга исполнения контрактов являются отслеживание и контроль исполнения обязательств поставщиками, получение регулярных отчетов о состоянии поставок. Данная информация используется для того, чтобы обеспечить соответствие требованиям проекта к качеству приобретаемых товаров (работ, услуг), срокам поставок товаров (выполнения работ, оказания услуг) и в целом безопасности инвестиционного проекта.

Выводы

С позиции менеджмента процессы управления подготовкой и реализацией проекта хорошо исследованы, идентифицированы, имеют определенную последовательность и содержание. Проделана большая работа по стандартизации методологии, методов и терминологии управления проектами, результатом которой являются международные и национальные стандарты по проектному менеджменту.

В профессиональной литературе по управлению проектами общепринятым является деление методов (инструментов) контроллинга на методы оперативного контроллинга и методы стратегического контроллинга. На наш взгляд, основой данной классификации является отношение к уровням планирования деятельности организации. Методы контроллинга также группируются по объектам управления – активы, обязательства, доходы, расходы, персонал, различные бизнес-процессы. Вместе с тем, считаем, что всесторонняя научная классификация методов контроллинга пока находится на этапе формирования.

Существуют большое количество публикаций по управлению проектами, контроллингу, а также теоретические и практические исследования, посвященные контроллингу инвестиционной деятельности в форме капитальных вложений. В частности, инструменты контроллинга для отдельных предметных областей приведены в ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». Следует отметить заслугу отечественных авторов в вопросах разработки методики применения отдельных инструментов контроллинга или их совокупности для каждой предметной области инвестиционного проекта.

Глава 2. Контроллинг проекта на примере ООО «Вектор»

2.1. Описание проекта

ООО «Вектор» занимается розничной торговлей одеждой. Проект предполагает открытие нового отдела по продаже одежды.

В целях расширения деятельности предприятия предлагается открытие отдела по продаже молодежной одежды «InCity» на условиях франчайзинга. Фрайнчайзор – компания «FASHION CONTINENT» («Модный Континент»), г. Москва. Договорные отношения компании со всеми франчайзи во всех регионах России строго регламентированы законами Российской Федерации и дают партнерам 100% уверенность в выполнении компанией «Модный Континент» своих обязательств. Рекламная поддержка в масштабах страны. Кроме обеспечения своих партнеров всеми необходимыми информационными и рекламными материалами, компания «Модный Континент» оказывает всестороннюю PR поддержку торговой марки «INCITY», проводя на регулярной основе различные промо акции в масштабах всей страны. Это позволяет поддерживать внимание целевой аудитории к торговой марки и привлекать внимание новых покупательниц во все магазины сети.

На рисунке 4 представлена организационная структура отдела женской одежды.

Бухгалтер

Рис. 4. Организационная структура

В магазине «InCity» будут работать: бухгалтер, директор, два администратора, два продавца-кассира, два продавца-консультанта.

График работы администратора, продавца-кассира, продавца-консультанта будет организован следующим образом: 2 дня рабочих, 2 – выходных. При производственной необходимости (приход нового товара, возврат, переоценка) продавец вызывается в отдел с выходных, о чем его заранее информирует руководство в конце рабочего дня или по телефону, оговаривая рабочее время. Отказ от выхода допускается только по уважительной причине;

Рабочий день у администратора, продавца-кассира, продавца-консультанта – с 10.00 до 21.00. В магазин сотрудники обязаны приходить в 9.00 переодеться и привести прикрепленную территорию в порядок до открытия  магазина. Перерыв осуществляется в течение 30 мин., два раза в день по графику. График работы директора – свободный.

Конкурентами «InCity» являются «Ostin» и «Savage». Все отделы расположены в ТЦ «Капитал».

Таблица 2

Анализ конкурентов

Расходы на открытие отдела включают в себя основные капитальные вложения.

Общая площадь отдела составляет 100 кв.м. Аренда одного кв.м – 600 руб. Таким образом затраты на аренду помещения на один месяц составляют: 100*600 = 60 000 руб.

Оформление отдела будет заниматься компания «Модный Континент», так как по условию франчайзинга отдел должен выглядеть так же как и вся сеть Затраты на разработку дизайн-проекта и отделку помещения, выставленные компанией «Модный континент» составляют 1 576 500 руб. Они включают:

1. Фирменное оборудование (свет, плитка, торговое оборудование)

Таблица 3

Оборудование для торгового зала