Файл: Теоретические аспекты исследования методов исследований конфликтов в организациях.pdf

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации^[7].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

• Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
• Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
• Несбывшиеся ожидания;
• Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
• Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
• Различия в представлениях и ценностях;
• Различия в манере поведения и жизненном опыте;
• Неудовлетворительные коммуникации.
• Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

---

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

• Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
• Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
• Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
• Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
• Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне^[8].

1.2. Способы разрешения конфликтов

Существующие способы решения конфликтных ситуаций делятся на две категории: структурные и межличностные. В арсенал структурных методов относятся:

• разъяснение требований к содержанию работы (делегирование отдельным лицам или структурным подразделениям четко очерченных полномочий для выполнения возложенных функций и ознакомления с ответственностью за их выполнение, оперативное доведение максимума имеющейся полезной информации по этому вопросу;

---

• принцип использования иерархии (обращение к руководителю) при разрешении конфликтных ситуаций. Иерархия определяет порядок взаимодействия и подчиненность, регулирует информационные потоки и указывает на то, что лицо ответственно за принятие конкретного управленческого решения;

• подчинение целей подразделений общеорганизационным целям. Общая цель организации, которой подчиняется остальные цели подразделений, заставляет все звенья, формальные и неформальные группы и отдельные лица способствовать ее достижению;

• влияние на поведение через систему вознаграждений.

Межличностные способы разрешения конфликтов сводятся к пяти вариантам типа поведения, которые должен выбрать конкретный человек при появлении первых симптомов конфликтной ситуации – обострение до сих пор скрытых противоречий или вмешательство посторонних сил, которые смещают акценты в расстановке сил. Это, в частности:

1. Решение конфликта.
2. Степень сглаживания внимания сторон.
3. Компромисс.

4.Уклонение.

5. Принуждение.

Чрезвычайно важным в случае конфликта является выбор стиля поведения оппонентов. Стиль может защищать собственные интересы оппонентов (действуя активно или пассивно) и интересы организации (действуя совместно или индивидуально). С учетом этого различают несколько стилей поведения в конфликтной ситуации^[9].

1. Уклонение - подразумевается, что человек (группа людей, предприятие, составляющая социум), предвидя заранее обострение ситуации старается избегать действий, которые провоцируют инцидент. Хотя такой стиль идентифицируется с «бегством от проблемы» (ответственности) и не относится к эффективным способам разрешения конфликтов, он вполне конструктивный реагирует на конфликтную ситуацию. Оправдан при определенных обстоятельствах:

- результат решения конфликтной ситуации не играет важное значение;

- решения, нужно принять, настолько тривиальными, что на них не стоит тратить время, силы, средства;

- проблематичность, а то и невозможность решения конфликта в свою пользу;

- необходимость выиграть время для получения дополнительной информации;

- недостаточная власть и недостаток шансов для решения проблемы желательным для себя образом;

- нецелесообразность действий в связи с большой вероятностью ухудшить ситуацию.

Такая роль пассивного наблюдателя присуща лицам, которые не заинтересованы в изменениях, стремятся избежать обострения противоречий.

---

2. Сглаживание - тип поведения, который имеет много общего с предыдущим. При этом не замечаются признаки будущего конфликта, идет активная профилактика его проявления, ликвидируются или завуалируются противоречия сторон. Стиль приспособления используют в таких типичных ситуациях:

- при необходимости сохранить хорошие отношения с оппонентами;

- по важности результата для оппонентов.

3. Принуждение - контроль над ситуацией и регулирование ее развития. При нежелательном направлении развития конфликта, лицо, наделенное властью и полномочиями вмешивается и силовыми методами влияет на ситуацию, направляет конфликт в желаемое русло.

4.Компромисс - временное или нейтральное решение проблемы, условно удовлетворяет все стороны, участвующие в конфликте. Соперники (оппоненты) идут на взаимные уступки, частично принимают точку зрения другой стороны или же откладывают решение вопроса на будущее, оставляя его открытым. Этот стиль является эффективным, если стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно невозможно достичь собственных целей. Компромисс часто является последней возможностью принять рациональное решение^[10].

5. Разрешение конфликта - наиболее желаемый и радикальный путь развития ситуации. Стороны детально знакомятся с аргументацией как «за», так и «против», идут на взаимные уступки, узловые вопросы решают коллективным принятием решений. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые потребности и не могут установить причины, по которым эти потребности остаются неудовлетворенными. Для решения проблем, которые часто встречаются в коллективе руководство использует определенную методику (табл. 1):

- продолжительность и взаимозависимость отношений между оппонентами;

- наличие у оппонентов достаточного времени для решения проблемы;

- ознакомление всех сторон конфликта с проблемой и с интересами каждого его участника;

- равноправие сторон, заставляет их на равных условиях осуществлять поиск путей решения проблемы.

Таблица 1

Методика решения конфликта в организации путем решения проблемы.

№	Последовательность действий
1.	Руководство определяет проблему в категориях целей, а не решений (т.е. устанавливает причину проблемы, а не сосредотачивается на борьбе с ее последствиями).
2.	После выяснения сути проблемы, рассматривает варианты ее решения, которые бы устраивали, в определенной степени все заинтересованные стороны.
3.	Концентрирует внимание на проблеме, а не на личных качествах опонента.
4.	Создает атмосферу доверия, улучшив информационный обмен и взаимное влияние.
5.	Во время общения пытается достичь результата, при этом не сдавать своих позиций, но и учитывать конструктивные замечания другой стороны.

---

В процессе разрешения конфликта происходит его фактическое устранение^[11].

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Рис.1. Способы управления конфликтом.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы.

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений.

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе.

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

---