Файл: Теоретические аспекты исследования методов исследований конфликтов в организациях.pdf

У главы компании теперь нет возможности делать вид, утверждая об отсутствии каких-либо проблем в свой организации. В случае вызова заместителя для разговора, конфликт в компании будет лишь усугубляться.

Данный кейс мы решили использовать в общении с группой слушателей на семинаре. Предложены были следующие варианта решения проблемы.

Вариант 1. Глава компании проводит встречу втроем, обсуждая возникший вопрос. Риск заключается в том, что заместитель может быть уверен – его подчиненный пытается решать проблемы через голову. Следовательно, возможно лишь дальнейшее усугубление ситуации.

Вариант 2. Генеральный директор рекомендует молодому специалисту обсуждение возникшей ситуации с непосредственным руководителем. Если это не принесет результата, вновь обратиться к генеральному директору.

Вариант 3.  Руководитель организации сообщает специалисту, что давно работает с заместителем, и сомневается в его попытках кого-либо ущемить. Видимо, он просто хочет взять на себя все административные вопросы, чтобы сотрудники сконцентрировались на своей непосредственной работе.

Но ни один из рассмотренных вариантов на практике не был реализован. Генеральный директор пригласил заместителя для обсуждения ситуации и спросил: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель выразил мнение, что молодому человеку еще предстоит обучаться тонкостям переговоров. Он предлагает довольно интересные идеи, но необходим совершенно другой подход к их презентации.  Хотя он готов предложить Антону самостоятельный проект, пусть пока и небольшой.

Генеральный директор в таком случае придерживался дипломатичной политики, добившись компромисса и эффективного решения возникшего конфликта.

Пример 2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора («бунт на корабле»).

Многие сотрудники в типографии после модернизации предприятия оказались для компании лишними. Руководитель службы персонала и директор долгое время не могли определиться с подходящим вариантом сокращения сотрудников. Глава компании утверждал – нужно увольнять часть сотрудников, по мнению руководителя службы персонала – некоторые должны быть переведены на неполный рабочий день с меньшей зарплатой. Между ними возник конфликт. Генеральный директор обвинил руководителя службы персонала в попытках быть добреньким за счет компании, тот же упрекнул своего шефа в бесчеловечности и написал заявление об увольнении.

---

Работники HR-отдела сообщили директору, что планируют следовать примеру своего начальника. Для понимания способа решения возникшего конфликта следует учесть суть претензий:

1. Сотрудники требовали не увольнять своего руководителя.
2. Сотрудники показали генеральному директору, что у них сформировалась сплоченная команда профессионалов, мнение которой не учитывается.

Увольнение коллеги оказалось просто поверхностной причиной конфликта, более глубоким мотивом стало ощущение сотрудников службы персонала, что их недооценивают.

Для решения ситуации привлеченный консультант использовал такой принцип. Провел общее собрание, на котором директор компании подтвердил – он удовлетворен работой службы персонала, но при этом им нужно задумываться о проблемах предприятия. Глава компании и руководитель отдела извинились между собой, продемонстрировав работникам готовность к диалогу и компромиссу. Некоторые сотрудники в итоге были переведены на неполный рабочий день, но основная часть была сокращена.

Пример 3. Конфликты между отделами.

Втянуты в конфликтную ситуацию могут быть целые подразделения. Обычно причиной проблемы становится несовершенство организационной структуры компании. Порой конфликты находятся на этапе, когда у сторон нет желания что-то менять, ведь привыкли находиться в ощущении противоборства. В подобной ситуации способны эффективно работать только 3%. Следовательно, обязательно нужно вмешательство со стороны руководителя компании^[15].

2.3. Профилактика конфликтов в организации

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. 

Возможны ситуации, когда руководитель дает сотруднику поручения на ходу, но  его указания являются задачей другого специалиста. Чтобы избежать подобного развития межличностных конфликтов в работе компании, полезна организация встреч всех участников проекта, на которых предполагается обсуждение задач каждого специалиста. Важно также обсудить критерии принятия определенных решений.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Обычно руководители опытнее своих сотрудников. И часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут Но что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать.

---

Для решения конфликтной ситуации рекомендую неформальную встречу с руководителями отделов (с прямыми подчиненными, а они будут проводить уже встречи со своими подчиненными) раз в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации. Сотрудники во время таких встреч нередко задают неудобные вопросы, к примеру, «почему уволили Сергея?», к которым важно быть готовыми.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя. В частности, при отказе от идеи следует объяснить сотруднику причину своего постановления.

Правило 4. Включите обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы. У нас аналогом традиционной «курилки» стали встречи в формате tea-time, собирая всех сотрудников на встречу по пятницам.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине.  Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывайте публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Сильно удивилась, когда поняла, как сильно людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов. Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендую объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив  проговорить озвученные идеи вслух.

Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам. 

Важно во всем придерживаться последовательности. При введении чего-то нового в своей работе, сотрудникам нужно предложить возможность проверить решение в действие. В частности, замечаю в каждом коллективе, что отдельные руководители и сотрудники настаивают на пользе KPI, хотя утверждают – нам эта система не подходит. Если бы я сказала, что есть KPI, и будем работать по ним, вряд ли бы удалось добиться эффекта. Поэтому сначала организую презентацию новой системы, отмечая её преимущества и принципы внедрения в работе компании.

---

Как вести себя в конфликтной ситуации?

1. Конкуренция, соревнование. Сотрудник преследует свои интересы в ущерб другим лицам.

Когда применять:

• При необходимости решительных и быстрых действий, в частности, в случае чрезвычайных обстоятельств;
• Когда требуется решение жизненно важных для бизнеса задач, когда понимаете свою правоту;
• Если руководитель вынужден использовать непопулярные меры.

2. Избегание. Сотрудник уходит от решения проблемы либо затягивают ситуацию без принятия ответственности за конфликт в организации на себя. Всё это мешает добиться успеха всем сторонам.

Когда применять:

• При незначительном предмете сбора;
• Если планируете дать человеку возможность и время остыть;
• При ощущении, что нет каких-то шансов удовлетворить свои требования;
• В случае, когда потенциальный вред от конфликтной ситуации перевешивают выгоду от разрешения;
• Если конфликт может быть урегулирован другими быстрее и проще.

1. Компромисс.  При готовности дать другой стороне больше по сравнению с «конкурентом», но меньше «приспособленца». Выиграть сможет лишь один либо вовсе проиграют оба.

Когда применять:

• Если видите, что другие правила и стратегии поведения не позволяют решить конфликт;
• Когда достаточно временных договоренностей;
• При наличии у обоих оппонентов полномочий (власти), и уступить друг другу не могут;
• Когда недостаточно времени на выработку оптимального решения.

Сотрудничество. Принцип основан на поиске решения, соответствующего интересам обеих сторон. Ориентирован не для урегулирования, а с целью конструктивного решения конфликта.

Когда применять:

• При слишком важных позициях сторон, чтобы идти на компромиссы;
• Если планируете объединение различных точек зрения;
• Если желаете чему-то научиться;
• Если планируете преодолеть напряженность отношений, мешающую налаживанию сотрудничества.

5. Приспособление. Когда сторона пренебрегает своими интересами в пользу другой стороны. Выиграть сможет лишь один либо оба проиграют.

Когда применять.

• Если понимаете свою неправоту (подобное поведение подтвердит вашу рассудительность);
• Если рассматриваемый предмет конфликта гораздо важнее другой стороне, чем вам. Вы готовы к такому жесту доброй воли для дальнейшего сотрудничества;
• Если первоочередное значение отводится поддержанию гармонических отношений.

---

Формальное удовлетворение требований сторон является лишь кратковременным и поверхностным решением возникшей проблемы. Истинным разрешением конфликта становится не просто решение проблемы-первопричины раздора, но также оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон.

Фактически, конфликты в организации могут быть решены лишь на уровне отношений. Не удастся окончательно избавиться от проблемы до нормализации отношений сотрудников, вовлеченных в соответствующий конфликт.

Важно также обратить внимание на другое замечание. Руководитель должен не закрывать глаза на существующие конфликты, а повышать личную конфликтную компетентность. Поскольку в конфликте всегда таится множество энергии, проясняя позиции, цели и интересы сторон.

Следовательно генеральный директор при решении конфликта в организации должен предпринять ряд основных шагов:

1. Выявление зерна противоречий. В производственный конфликт следует вмешиваться лишь в случае, если причиной стали сбои внутренних коммуникаций.
2. Проявление выдержки, понимая – во время конфликтов проявляется наболевшее, дело нужно вести предельно осторожно и тактично, чтобы не усугубить ситуацию;
3. Важно выслушать обращающихся к вам, полностью применяя терапевтический эффект возможности высказаться.
4. Не стоит спешить со своими обещаниями и выводами, учтите мнение всех сторон, проверьте факты.
5. Не следует переоценивать степень своей информированности. Важно помнить, что в среднем эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям составляет только 10%.
6. Примите решение о возможном способе устранения конфликта:

• признание победы одной из сторон конфликта. Такой вариант эффективным считать не приходится, поскольку проигравшие будут заинтересованы в реванше;
• компромисс – когда обе стороны готовы к уступкам. Приемлемый вариант, поскольку благодаря компромиссу удается избавиться от остроты противоречий, с появлением времени для исправления ситуации;
• решение с учетом интересов всех сторон. Оптимальный вариант. Но для этого необходимы таланты, знания, повышенное внимание для решения конфликта.

В заключении второй главы исследования, сделаем вывод: конфликт – это явление состояния коллектива, cвязанное плохим управлением и низкой эффективностью его деятельности, конфликт - это негативное явление, которое является нежелательным для каждого участника, а особенно для руководителей и менеджеров, поскольку им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

---