Файл: Теоретические аспекты исследования методов исследований конфликтов в организациях.pdf

Установление общеорганизационных комплексных целей.

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект.

Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на: горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу; вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении; смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают: межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур; внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы; внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека; межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации: Нехватка и ограничение нужных ресурсов.

В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.

Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.

Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.

Различные ценности и мировоззрение.

Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.

Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

---

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы^[12].

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы. Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации: подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника; механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений; общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели; система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем.

Нормативные методы. Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной. Нормативные методы бывают следующих видов. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством; нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения.

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений. При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы: Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.

Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.

Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.

Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу. Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются: развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями; мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей; создание заинтересованности в результатах своего труда; успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

---

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах Принцип длительных по времени целей.

Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.

Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.

Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.

Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.

Принцип упрощения производственных и социальных структур.

Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.

Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве. Примеры управления конфликтами в организации На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий: Важно определить проблему в существующих целях.

После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.

Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу.

При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы^[13].

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой. Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами. Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры: Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста.

---

Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

В заключении первой главы, подведем итог: самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам.

Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Глава 2. Практические исследования конфликтов в организации

2.1. Причины конфликтов в организации

Причины конфликтов в организации:

• взаимозависимость сотрудников или подразделений. Пример: в компании разделены функции поиска клиентов и работы с клиентами. Поиском клиентов занимается call-центр, а за продажи  ответственны менеджеры. Таким образом, операторы call-центра поставляют заявки заинтересованных клиентов менеджерам по продажам, а менеджеры ведут переговоры. В данной ситуации, менеджеры зависимы от операторов call-центра;
• различия в культуре, статусе, или в уровне власти. Пример: во время совещания, молодой специалист презентует перспективный проект, который может принести компании новых клиентов. Однако, топ-менеджер, в силу личных предубеждений, сразу ставит на идее крест и отказывается ее поддерживать;
• неясно поставленные задачи и критерии оценки работы. Пример: руководитель положил сотруднику кучу документов на стол и дал поручение «разобрать» эти документы. После этого, не дожидаясь вопросов, руководитель ушел пить чай. А что значит «разобрать» документы? Вполне вероятно, что сотрудник выполнит задание не так, как хотел руководитель, ведь руководитель не объяснил, что именно он хочет;
• ограниченные ресурсы. Пример: директор по персоналу устал слушать жалобы сотрудников о постоянных проблемах с компьютерами и считает, что нужно купить новые компьютеры. Финансовый директор не выделяет на это деньги из-за того, что в данном месяце, финансовое состояние компании оставляет желать лучшего. При этом, оба руководителя понимают важность покупки новых компьютеров, но отсутствие ресурсов является барьером для их приобретения.

---

Виды конфликта:

• конфликт в отношениях между сотрудниками. Данный конфликт основан на личностных разногласиях. Может быть типичной ссорой, или же глубинным противостоянием во взглядах;
• конфликт, связанный с заданием. Разногласия касательно природы работы, которую необходимо выполнить. Мало кто хочет заниматься неприятной работой, например, убирать офис после корпоратива;
• конфликт касательно процесса выполнения работы. Люди обладают различными мнениями по вопросам организации и выполнения работы. Например, сотрудник может  выполнять задания в одной последовательности, а менеджер требует от него другого подхода к выполнению заданий^[14].

Негативные реакции на конфликт:

• создание стереотипов о другой группе. Когда компания-заказчик заказывает у веб-студии сайт, в процессе работы может возникнуть множество конфликтов. Заказчик считает, что дизайнеры веб-студии недостаточно усердно работают, так как сайт выглядит не креативно. Веб-студия считает, что заказчик не в меру требователен;
• удерживание важной информации. Вместо того, чтобы раскрыть карты и поделиться собственным видением, попытаться убедить контрагента, люди часто замыкаются в себе.

Как решать конфликтные ситуации?

С помощью обсуждений и переговоров. Переговоры - это процесс принятия решений между взаимозависимыми сторонами, которые не разделяют общих предпочтений. В ситуации, с веб-студией и заказчиком, наилучшим решением данной ситуации является разговор на личной встрече. 

2.2. Примеры конфликтов в организации

Пример 1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

Работают в штате компании на рынке рекламных акций и пиара 12 сотрудников. Курируется работа креативного отдела заместителем генерального директора. Работает в отделе молодой работник, перешедший к нам из крупной рекламной организации. В работе проявляет серьезную активность, завоевав уважение коллег.

Причиной конфликта этого сотрудника и заместителя генерального директора стало решение топ-менеджера самостоятельно представлять все проекты для заказчиков. Спустя пару месяцев у сотрудников появилась возможность пообщаться с генеральным директором за обедом. Глава компании задал вопрос о возможных идеях для компании-клиента, готов ли сотрудник заняться разработкой кампании для них. И работник изложил существующие претензии:

• «Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить причины принятых решений»;
• «Он не берет меня на встречи с клиентами»;
• «Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

---