Файл: Роль мотивации в поведении организации( Теоретические основы мотивации труда).pdf

Важной составной частью аналитической работы в организации является анализ использования рабочего времени

В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, выявить потери рабочего времени, разработать необходимые мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени.

Таблица 5

Анализ использования рабочего времени сотрудниками ПАО «Ленэнерго» в 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников	6312	6232	-80	98,7
Отработано одним человеком, дн.	220	223	3	101,4
Отработано одним человеком, час.	1760	1806	46	102,6
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,0	8,1	0,1	101,3
Фонд рабочего времени, час.	11109120	11254992	145872	101,3

Анализ таблицы 5 свидетельствует о увеличении продолжительности рабочего дня на 0,1 час. Количество дней, отработанных одним сотрудником также возросло на 3 дня.

Современными исследователями доведено важность рационального использования трудовых ресурсов, что в общем влияет на повышение экономической эффективности деятельности предприятия.

Эффективность использования трудовых ресурсов можно рассмотреть в табл. 5.

Таблица 6

Эффективность использования трудовых ресурсов ПАО «Ленэнерго» в 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Выручка, млн. руб.	44722	43727	-995	97,8
Валовая прибыль (убыток), млн. руб.	5466	-334	х	х
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	-7968	-5916	х	х
Среднесписочная численность персонала, чел.	6312	6232	-80	98,7
Уровень выручки на 1 среднесписочного работника, млн. руб.	7,1	7,0	-0,1	98,6
Уровень валовой выручки на 1 среднесписочного работника, млн. руб.	0,87	-0,05	х	х
Уровень чистой прибыли (убытка) на 1 среднесписочного работника, млн. руб.	-1,3	-0,9	х	х

---

Анализ данных таблицы 6 свидетельствует о том, что уровень выручки на 1 среднесписочного работника в ПАО «Ленэнерго» уменьшился на 1,3 %, что связано с убыточной деятельностью компании.

Глава 3 Разработка системы мотивации и стимулирования труда

3.1 Разработка системы грейдов

Многообразие целей, задач, функций и должностей персонала привело к классификации критериев их оценки на критерии результатов работы; поведения на рабочем месте; персонала управления; отдельных профессий и должностей.

Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом.

Каждое предприятие заинтересовано в достижении высокого уровня прибыли, тогда как для работников основным мотивирующим фактором продуктивности труда является заработная плата.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

-определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

-оптимизация системы оплаты труда;

-проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

-создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Грейдирование – это создание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значимости для достижения стратегических целей компании.

Критерии оценки должности могут быть очень разными. Прежде всего к ним можно отнести:

- требуемый уровень квалификации;

- сложность выполняемой работы;

- степень ответственности должности;

- степень самостоятельности;

- влияние на результат работы компании;

- аналитическая и коммуникативная нагрузка.

Для посторения грейдов необходимо прежде всего выделить грейдируемые должности и определить факторы, которые будут учтены при их оценке.

Грейдирование должностей – это структурированный процесс определения относительной ценности каждой должности, с учетом текущего состояния бизнеса и стратегии развития компании.

В качестве грейдируемых должностей нами предложено к рассмотрению следующие должности, которые утверждены штатным расписанием ОАО «Ленэнерго»:

Директор по экономике

Старший системный аналитик

Ведущий экономист

Старший экономист

Экономист

В качестве факторов оценки должностей можно предложить следующие:

---

- Уровень ответственности (УО)

- Уровень квалификации (УК).

- Знание сферы деятельности компании (З).

- Управление (У).

- Коммуникабельность (К).

Грейдинг – это построение системы должностных уровней, с учетом проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании. По системе грейдов оцениваются все типовые должности компании (грейдируемые).

В каждом предложенном факторе, по которым будут оцениваться выбранные должности рассмотрим их описание. Для уровня оценки определим три уровня сложности - А, В, С.

Таким образом, грейдирование – это современный метод, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников. Грейд должности определяется по результатам оценки должности в баллах.

Следующим этапов в формировании должностных окладов за системой грейдов необходимо провести оценку каждой должности в баллах в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями. Каждый из предложенных факторов влияния, имеет определенный вес в общей системе оценивания.

Таким образом, мы определили влияние каждого выделенного фактора на предложенные должности в области регулирования финансового отдела предприятия.

Для расчета количества баллов для каждой должности мы определяем степень его выраженности. Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 0 баллов, а максимальное – 100.

В результате определения суммарного количества баллов, мы получили иерархическую пирамиду должностей, которую необходимо разбить на грейды.

В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

После проделанной работы в нашем предприятии получилось 5 грейдов.

1-й – 0-20 баллов

2-й – 19-40 баллов

3-й – 39-60 баллов

4-й – 59-80 баллов

5-й грейд – 79-100 баллов.

Каждый грейд ограничен вилкой баллов, что, соответственно. предполагает ограниченность вилкой окладов.

Должности, что попадает в определенный грейд соответствует своя окладная вилка, что зависит от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность.

Обязательным условием для этого этапа является определение именно размера оклада по результатам проведенных расчетов баллов.

Для того, чтобы установить размер окладов для выбранных должностей, необходимо провести исследование стоимости данного вида работ на рынке. При этом нужно учитывать также внутрикорпоративную политику, финансовое положение и потенциал компании.

---

Отметим, что должностной оклад отображает ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно накладывать вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазон имеет верхний и нижний уровень. Учитывая проведенные анализ внешних информационных источников в отношении размеров окладов выбранных должностей, можно сформировать следующие оклады в зависимости от грейдов, что были выделены:

5-й грейд 79-100 баллов 90-140 тыс. руб.

4 грейд: 59-80 баллов 70-100 тыс. руб.

3 грейд: 39-60 баллов 30-75 тыс. руб.

2 грейд: 19-40 баллов 20-35 тыс. руб.

1 грейд: 0-20 баллов 15-23 тыс. руб.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования в организации происходит посредством составления внутренних документов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор).

3.2 Разработка системы KPI

В построении объективной и эффективной системы мотивации важную роль играет Ключевой индикатор выполнения (KPI).

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI.

КРІ помогает достичь на предприятии сбалансированной системы мотивации, учитывая основные характеристики, которые выдвигаются к сотрудникам.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

-ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

-ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

-полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». Для того, чтобы составить матрицу KPI, необходимо определить показатели KPI для каждой должности финансовой службы организации, что нами были выбраны для исследования.

---

Для расчета показателей ККРІ используется формула:

ККРІ = (К1* вес КРІ1 + К2* вес КРІ2 + … + Кп* вес КРІn), (1)

где ККРІ – коэффициент выполнения показателей должности;

КРІ1, 2,…,n – удельный вес каждого КРІ.

Проведем вычисления ККРІ для каждой должности:

Директор по экономике

ККРІ = (1*0,5+1*0,2+1*0,3) = 1,0

Старший системный аналитик

ККРІ = (1*0,2+1*0,4+0,85*0,4) = 0,94

Ведущий экономист

ККРІ = (1*0,5+1*0,2+1*0,3) = 1,0

- Старший экономист

ККРІ = (0,7*0,35+0,65*0,5+0,9*0,15) = 0,705

- Экономист

ККРІ = (1*0,5+1*0,3+0,8*0,2) = 0,96

С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В целом отметим, что финансовый отдел обеспечивает регулирование вопросов, связанных с выполнением планов по производству.

Схема расчета переменной части (ПКРІ) заработной платы с применением коэффициента KPI:

ПКРІ = Б * РП * ККРІ, (2)

где ПКРІ – сумма премирования по показателям эффективности

Б – базовый должностной оклад;

РП – размер премии от базового должностного оклада;

ККРІ – коэффициент выполнения показателей должности.

Определим показатели ПКРІ:

Директор по экономике

ПКРІ = 133000*0,6*1,0 = 79800 руб.

Старший системный аналитик

ПКРІ = 100000*0,4*0,94 = 37600 руб.

Ведущий экономист

ПКРІ = 84000*0,3*1,0 = 25200 руб.

- Старший экономист

ПКРІ = 65000*0,2*0,705 = 9165 руб.

Экономист

ПКРІ = 32000*0,15*0,96 = 4608 руб.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * КKPI.

Таким образом, в результате проведенного исследования мы получили следующие данные об уровне окладов и премирования выбранных должностей с учетом КРІ показателей.

3.3 Анализ мотивационной среды на предприятии

Заработная плата является главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности. Однако далеко не единственным.

Построение нанимателем четко организованной, прозрачной системы мотивации и стимулирования труда во многом будет способствовать привлечению высококвалифицированных кадров в организацию, что, в свою очередь, создаст работоспособную команду из специалистов высокого профессионального уровня способную достичь поставленных перед организацией целей.

---