Файл: Роль мотивации в поведении организации( Теоретические основы мотивации труда).pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 2801
Скачиваний: 3
Анализ мотивационной среды предполагает определение мотивационных условий, существенно неудовлетворяющих тому, что должно быть.
PEST анализ — атрагивает внешние факторы, влияющие на работу организации, деление внешней среды производится по определенной схеме. PEST-анализ предприятия изучает только макросреду, включающую в себя различные факторы. В связи с этим из всего количества факторов внимание заостряют на 4 ключевых направлениях, более всего влияющих на работу предприятия. Результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании.
Учитывая сферу деятельности ПАО «Ленэнерго» можно отметить, что его сфера деятельности во многом зависит от внешней среды функционирования.
Результаты РEST-анализа свидетельствуют о том, что ПАО «Ленэнерго» необходимо обратить внимание на подготовку квалифицированных кадров в разработке своей мотивационной стратегии персонала, а также обеспечить развитие инновационной составляющей бизнеса. Несмотря на существующие макроэкономические проблемы, связанные с высоким уровнем инфляции и девальвацией рубля вследствие наложенных санкций ЕС и США, ПАО «Ленэнерго» имеет возможность усовершенствовать кадровую политику и выйти на уровень прибыльного предприятия.
Выявление слабых мест в мотивационной структуре предприятия
Технология SWOT анализа широко используется в стратегическом управлении и менеджменте, так как является одновременно простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности компании на рынке.
Особенности деятельности ПАО «Ленэнерго» указывают нам на то, что для формирования стратегии развития мотивационной системы персонала проведение SWOT-анализа является необходимым. организации, что предполагает определение сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз при исследовании внутренней и внешней среды функционирования.
Сильные стороны
- имеет мощную ресурсную базу;
- особое внимание уделяется работе с персоналом и повышению квалификации сотрудников
- дисциплина и порядочность;
- обучаемость
Слабые стороны
- тяжелая региональная структура;
- модернизация магистральных газопроводов
- существующие конфликты в подразделениях;
Возможности
- модернизация оборудования;
- внедрение инновационных технологий;
- организация обучения персонала;
- организация повышения квалификации персонала всех отделов
Угрозы
- соотношение квалификации и оплаты труда персонала
- нестабильность политической и экономической ситуации в стране
Таким образом, можно сделать вывод, на основании проведенного SWOT-анализа, что ПАО «Ленэнерго» имеет много сильных сторон, что проявляются в ведении эффективной политике управления персоналом. Существенной угрозой для предприятия являются существующие конфликты между сотрудниками предприятия, что напрямую связано с недостатком информированности. Также не менее важным фактором, что оказывает влияние на функциональные действие сотрудников – это региональная структура, что часто привадит к тому, что многим сотрудникам приходится работать на разных объектах, что создает естественно определенные неудобства.
Сотрудники являются основной движущей силой развития Компании. Их отношение, знания, желание работать и удовлетворенность – ключевые факторы успешного бизнеса.
Для достижения синергетического эффекта «Ленэнерго» развивает программы подготовки внутренних тренеров и экспертов. В 2015 г. более 20 экспертов Компании прошли специальную подготовку и стали преподавателями, также были разработаны и запущены более 150 профессионально-технических курсов. Для повышения практического компонента обучения «Ленэнерго» в 2015 г. открыла новые учебные аудитории в Центре профессионального роста (г. Санкт-Петербург), инвестировала в развитие обучающих площадок партнерских высших и средних учебных заведений, внедряла современные средства обучения: электронные курсы, сессии передачи технологий, мультимедийные 3D-модели для обучения полевого персонала и т. д.
Курс направлен на развитие проектных компетенций в области концептуального проектирования. Преподавателями стали внешние эксперты, руководители и опытные специалисты Блока разведки и добычи.
В качестве мероприятий по совершенствованию мотивации в организации можно предложить следующие:
- разработка системы премирования в зависимости от квалификации персонала;
- системный подбор и ротация персонала;
- формирование системы продвижения лучших сотрудников;
- развитие кадрового резерва компании;
- повышение эффективности функций по работе с персоналом;
- обеспечение социальных гарантий сотрудникам.
3.4 Эффективность предложенных мероприятий
Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, издержками производства, затратами энергии человека, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и системы управления персоналом на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.
Обычно экономическая эффективность тесно связана с производительной деятельностью предприятия, результаты которой находят свое отражение в финансовой отчетности.
Выделенные должности и квалификационные факторы дают нам возможность сформировать систему окладов сотрудников финансовой службы предприятия, что также предполагает формирование определенной системы премирования, как одного из предложенных мероприятий по совершенствованию мотивационной системы персонала.
Для внедрения предложенных мероприятия ПАО «Ленэнерго» понесет ряд затрат.
При оценке затрат на мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности будут учитываться единовременные и текущие затраты на разработку и внедрение этих мероприятий.
Единовременные затраты (Ку) включают следующие составляющие:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (3)
где Ку1 — предпроизводственные затраты;
Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 — сопутствующие капитальные вложения, произведенной после осуществления мероприятий.
Допустим, что для внедрения предложенных мероприятий потребуется участие трех сотрудников отдела кадров, что будут разрабатывать детальную стратегию внедрения. В состав предпроизводственных затрат в таком случае будут включены расходы, связанные с оплатой из рабочего времени на подготовку проекта, что в сумме составят 90000 рублей.
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий связаны с подготовкой внедрению новой системы мотивации и подготовкой квалификационных кадров. В данном случае речь идет о подготовке необходимой документации, а также приобретение дополнительных материалов для внедрения проекта – 8000 рублей.
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий и сопутствующие капитальные вложения, произведенной после осуществления мероприятий будут равны 0.
Таким образом, Ку = 90000 + 8000 + 0 + 0 = 98000 рублей.
Однако, кроме указанных затрат, в процессе внедрения мероприятий будут также иметь место годовые текущие затраты, связанные с разработкой и внедрением проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ПАО «Ленэнерго», что составят 180000 руб.
Таким образом, общая сумма затрат составит:
98000 + 180000 = 278000 рублей.
Рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда.
Е = Э/З, (4)
где Е – экономическая эффективность;
Э – экономия или прибыль, руб.;
З – затраты на создание экономии, руб.
Е = 41000/278000 = 0,147
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий ожидается на уровне 14,7 %.
Отметим, что эффективность трудовой деятельности в значительной мере зависит от уровня организации работы персонала.
В качестве критериальных показателей социальной эффективности работы персонала можно выделить:
- средняя заработная плата одного работника;
- удельный вес ФОТ в выручке;
- темпы роста заработной платы;
- текучесть персонала;
- социально-психологический климат в коллективе и др.
Не менее важные показатели, что влияют на социальную эффективность мотивационной среды:
- уровень квалификации персонала;
- социальная инфраструктура персонала;
- качество работы персонала.
Среди исследованных показателей нужно отметить негативную тенденцию в сфере превышения темпа роста зарплаты по отношению к темпу роста производительности труда.
Уровень текучести кадров в ПАО «Ленэнерго» низкий, что свидетельствует о рациональном управлении персоналом.
С помощью системы грейдинга и дополнительной оценки кадров можно сократить расходы на фонд оплаты труда и при этом сохранить и даже повысить продуктивность труда.
По официальным данным фонд премирования ПАО «Ленэнерго» составляет 7 %, что в денежном эквиваленте равно 5378 млн. руб.
В 2015 г. темп роста зарплаты составил 124,7 %, тогда как темп роста производительности труда – 122,4. Если мы сократим до 5 % фонд премирования, мы сократим расходы на 1536 млн. руб. При этом прогнозированный темп роста зарплаты составит 112,5 (при условии сохранения численности работников).
Однако, учитывая прогнозированное увеличение прибыли на 14,7 % и можем рассчитать прогнозированный уровень продуктивности труда, что будет отображать эффект от предложенных мероприятий.
Таким образом,
1467943 * 14,7% = 1683731 млн. руб. – выручка
Уровень выручки на 1 среднесписочного работника в год составит:
1683731 / 65537 = 25,7 млн. руб.
Эффект = 25,7 – 22,4 = 3,3 млн. руб.
Заключение
На современном этапе функционирования предприятий в условиях жесткой конкуренции, необходимо особенное внимание руководству уделять построению эффективной системы управления, важной частью которой является система мотивации персонала. Однако, на сегодня существует ряд причин, которые препятствуют ее успешному формированию, среди них выделяют следующие: низкая производительность труда и лояльность персонала, отсутствие зависимости между размером премии и результативностью работы сотрудников, отсутствие действенной системы стимулирования работника за достижение поставленных плановых заданий и выполнение стратегических проектов, неудовлетворенность уровнем заработной платы.
Целью написания данной курсовой работы является разработка мотивационной системы предприятия.
Объектом нашего исследования является организация ПАО «Ленэнерго», которое представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов.
Мотивация в целом рассматривается как некий процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач. При этом система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию.
В результате проведенного анализа динамики и эффективности функционирования персонала нами были сделаны следующие выводы:
1. Фонд заработной платы предприятия вырос на 65,2 % в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Однако можно наблюдать снижение уровня социальных выплат на 754 млн. руб., или 23,7 %. Общая сумма расходов на персонал возросла на 59,3 %.
2. По всем выделенным возрастным группам в ПАО «Ленэнерго» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (14,5 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет увеличилось н 13,3 %. 31 человек в возрасте от 50 до 60 лет уволился, однако количество работников в возрасте свыше 60 лет было принято.
3. Большую часть коллектива в 2014 г. составляют мужчины (89%) так как и в 2015 (88 %), на женский состав приходится лишь 11% в 2014 г. и 12 % в 2015 г., что связано с особенностями деятельности предприятия.
4. Производительность труда в ПАО «Ленэнерго» уменьшилась на 5 %, что связано с уменьшением чистой прибыли на 8,3 %. Снижения уровня чистой прибыли оказало влияние на рентабельность продаж, которая уменьшилась на 1,1 %.
С целью эффективного функционирования системы мотивирования на предприятии служба управления персоналом занимается формированием квалификационных групп, и разработкой межквалификационных соотношений, что в целом создает фундамент для эффективного развития предприятия. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.
При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. При этом мы провели исследования определения должностных окладов для 5 разных сотрудников с выделением основных факторов, по которым они оценивались. Для организации были выбраны семь факторов для определения грейда должности: уровень ответственности, уровень квалификации; знание сферы деятельности компании; управление; коммуникабельность.