Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 32
Скачиваний: 3
Сложность организации таких партнерств заключается в распределении обязанностей и функций каждого участника альянса. В начале компании должны понять, какую выгоду они могут получить от работы в партнерстве, чем по отдельности. Между партнерами могут возникать конфликты из-за распределения выручки, прав на пользование технологиями каждой стороны и др. Также по мере приобретения сторонами опыта и ресурсов необходимость в стратегическом партнерстве может пропасть. [3.C.81]
1.2. Мотивы стратегии диверсификации
В основе стратегии диверсификации лежат три мотива: рост, снижение риска и прибыльность [2].
Как уже говорилось, корпоративный рост был одной из главных задач многих крупных корпораций. Ориентация на достижения роста, а не прибыльности, была связана с тенденцией и желанием руководству увеличить размеры фирмы. В отраслях, переживающих стадию угасания, например, связанных со снижением продаж на внутренних рынках, стратегия диверсификации привлекательна для сохранения размера компании. Компании находят в диверсификации возможность компенсировать неизбежное снижение доходов в основной отрасли прибылью из новых отраслей. В случае размытия границ отраслей в смежных бизнесах расширение деятельности становится необходимым. Кроме того, новые предприятия могут усилить конкурентные позиции фирмы в уже освоенных отраслях, став дополнением к основному бизнесу. [5]
Тем не менее, акцент на росте ограничивается определенными факторами. Во-первых, для проведения диверсификации компании необходимо получить доход на инвестированный капитал, который превысит понесенные затраты, иначе у предприятия не будет средств для расширения сферы деятельности. Во-вторых, с увеличением роли акционеров руководители могут быть вынуждены отказаться от концентрации на росте ради прибыльности, либо при угрозе поглощения другой фирмой. При возникновении угрозы приобретения контрольного пакета акций или падения прибыльности, привлекающее другие компании, руководители могут в итоге продать свои диверсифицированные бизнесы. [2.C.16]
Следующим мотивом для диверсификации является желание распределить риски. Концентрируясь на производстве одного продукта, однопрофильные предприятия рискуют потерпеть крах при резком изменение нужд потребителей, технологических инноваций или появлении новых товаров-субститутов, когда как концентрация на различных сферах деятельности позволяет диверсифицированной компании снизить такие риски. [4.C.71]
Диверсификация в неродственные отрасли подразумевает возможность достижения финансовой синергии [6.C.37]. Финансовая Университет происходит за счет снижения инвестиционного риска и в основном проявляется в снижении затрат на капитал диверсифицированной компании. По сегодняшний день в научных кругах нет устоявшегося мнения о влиянии диверсификации на создание стоимости компании.
Рост стоимости компаний во многом зависит от эффективности механизма распределения финансовых ресурсов между компаниями диверсифицированного предприятия. Диверсификация позволяет снизить инвестиционный риск за счет поступления доходов из разных подразделений, увеличить кредитоспособность предприятия и получить налоговые преимущества объединенной компании. Это позволяет увеличить стоимость компании. Тем не менее, по причине агентской проблемы, возникающей при неэффективном распределении ресурсов, диверсифицированные компании торгуются на рынке с дисконтом, что разрушает их стоимость. Таким образом, риск диверсификации объясняется сложностями координации и контроля бизнесом объединенного предприятия. [6.C.35]
Еще одним мотивом диверсификации бизнеса компании является ориентирование на повышение прибыльности. Прибыльность предприятий зависит от привлекательности новой отрасли и потенциальных конкурентных преимуществ. Компании, стремящейся диверсифицировать свой бизнес, необходимо найти наиболее привлекательный рынок, который обеспечит приемлемую прибыль на вложенный капитал. За счет объединения бизнесов и нахождения стратегических соответствий в цепочке создания стоимости компания может оптимизировать структуру затрат и распределения инвестиций. Также предприятия получают доступ к общим ресурсам и нематериальным активам, которые способствуют формированию конкурентных преимуществ. В итоге это способствует повышению прибыльности всего диверсифицированного предприятия. [5]
1.3. Конкурентное преимущества на основе диверсификации
С развитием ресурсного подхода в стратегическом менеджменте были обозначены роли ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Прибыльность ресурсов и способностей зависит от трех факторов: возможностями достигать конкурентное преимущество, поддерживать устойчивое конкурентное преимущество и присваивать результаты конкурентного преимущества [2].
Для получения конкурентного преимущества на основе ресурса или способности они должны соответствовать двум условиям:
- Уникальность. Для достижения конкурентного преимущества ресурс должен представлять уникальную ценность за счет его редкости и низкой доступности внутри отрасли.
- Уместность. Ресурс или способность должны уместны для использования в данной отрасли, относясь к ключевым факторам успеха на рынке. [5]
Однако получение конкурентного преимущества – это лишь первый шаг к высокой прибыльности. Ресурсы и способности должны также обеспечить создание устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество формируется в зависимости от следующих свойств ресурсов и способностей:
- Долговечность. Большая продолжительность существования ресурса обеспечивает крепкую основу для устойчивого конкурентного преимущества. Большинство материальных активов, как оборудование, имеют определенный срок жизни и требуют постоянной замены в связи с технологическими инновациями. Чем более нематериален ресурс, тем больше его долговечность как источника конкурентного преимущества. К таким ресурсам могут относиться патенты, коммерческие тайны, а также репутация и имидж компании. [4.C.43]
- Возможность передачи. Наибольшее преимущество формируют ресурсы с очень низкой или отсутствием мобильности. Такие ресурсы сложно приобрести конкурентам, что осложняет для них процесс имитации стратегии успешной компании. В первую очередь отсутствием возможности передачи обладают нематериальные ресурсы, которые не могу быть куплены, а только воспроизведены. [5] Также источниками отсутствия мобильности являются географическая неподвижность природных ресурсов, неполнота информации о ресурсе, что создает риски для компаний, стремящихся купить их, взаимодополняемость ресурсов, делающих невозможным их разделение.
- Возможность воспроизводства. В некоторых случаях компания может постараться воспроизвести ресурсы другой фирмы. Конкуренты могут легко скопировать различные материальные активы других компаний, технологии продаж и стратегии маркетинга. Намного сложнее воспроизвести различные организационные способности предприятия, например, его уникальную корпоративную культуру. [5]
Важнейшим шагом является эффективное присвоение результатов конкурентного преимущества, сформированного на основе ресурсов или способностей организации. В первую очередь компания должна идентифицировать главные ресурсы и способности, которые позволяют реализовать ключевые факторы успеха в своей индустрии. Далее компания оценивает свои ресурсы и способности, определяя их важность для формулирования устойчивого конкурентного преимущества, а также их относительной силы по сравнению с конкурентами. Проведенный анализ позволяет выявить сильные и слабые ресурсы или способности предприятия. Таким образом компания формирует стратегию, гарантирующую наиболее эффективное использование ключевых ресурсов и восполняющую пробелы в слабых ресурсах. [8.C.120]
Источником конкурентного преимущества стратегии диверсификации является, так называемый, эффект синергии. Он обозначает возрастание эффективности взаимодействия различных подразделений в рамках одного предприятия, приносящий больше эффекта, чем при деятельности по отдельности. [5]
Благодаря эффекту синергии, обеспечивающим повышение производительности, расширение в родственные отрасли является привлекательной стратегией для большинства компаний. Связанная диверсификация выгодна в тех случаях, когда между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. Под стратегическим соответствием понимается совпадение звеньев цепочки ценности компаний, которые позволяют повышать благосостояние акционеров за счет:
- Обмена конкурентно ценным опытом и технологиями;
- Объединения родственных видов деятельности компании за счет использования общей ресурсной базы для снижения издержек;
- Совместного использования брендов на взаимовыгодной основе;
- Налаживание сотрудничества между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и преимуществ [3];
Такие процессы обмена технологиями и опытом, снижения издержек, использования одного бренда, возможности взаимовыгодного сотрудничества для создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей дают компании конкурентное преимущество.
Стратегическое соответствие может возникать на любом этапе в звене цепочки создания ценности: НИОКР, производство, поставки, маркетинг, распространение. [5]
НИОКР. В случае возможности обмена технологиями между подразделениями компания получает конкурентные преимущества в виде снижения издержек на исследования за счет совместного использования технологий, формирования технологических ноу-хау, ускорения выведения новых товаров на рынок.
Цепочка поставок. При стратегическом соответствии цепочек поставок у предприятий появляется возможность совместно использовать и развивать сети поставок, заключать выгодные партнерские отношения с поставщиками, совершать общие закупки сырья и комплектующих. [11.C.41]
Производство. Соответствие звеньев производственных процессов позволяет объединить выполнение производственных операций, тем самым сокращая издержки производства. [5]
Маркетинг и продажи. Сходные звенья продаж помогают компаниям реализовывать свои продукты и услуги через одни и те же каналы продаж , таким образом экономя на транспортировке, обработке заказов. В случае концентрической диверсификации компания может рекламировать и продвигать свои товары вместе. Сходные маркетинговые стратегии также позволяют развивать единый бренд компании при продаже продуктов. Это способствует популяризации марки компании и повышению объема продаж за счет привлечения большего числа новых потребителей из других отраслей. Наличие у компании хорошего имиджа и репутации обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество, распространяясь и на ее подразделения. [5]
Распространение. Совпадающие каналы распространения у компании позволяют им использовать и развивать единую дистрибуционную сеть. Это способствует сокращению издержек и получению власти над оптовыми и розничными дистрибьюторов, вынуждая их распространять большее количество товаров компании.
Чем «родственнее» являются подразделения диверсифицированной компании, тем больше возможностей для получения эффекта кооперации. Он возникает, когда операции нескольких звеньев цепочки ценностей у нескольких предприятий совпадают и намного выгоднее становится осуществлять их централизовано. Это позволяет превратить эти элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущество. У компаний появляются возможности для обмена технологиями и опытом, объединения звеньев и снижения издержек, создания новых ресурсов и способностей. Такое конкурентное преимущество станет устойчивым в том случае, если предприятие сможет объединить и перераспределить свои стратегические активы за счет построения тесной взаимосвязи между подразделениями быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты. [10.C.97]
Стратегическое соответствие имеет большую вероятность произойти среди компаний из родственных отраслей. Однако многие компании идут по пути конгломератной диверсификации, уходя в отрасли, практически не имеющим какое-либо отношение к существующим продуктам компании и применяемым технологиям. В таком случае у подразделений компании меньше шансов для нахождения стратегического соответствия. [5]
Основанием для решения компании о неродственной диверсификации может служить нахождение нового прибыльного и перспективного направления для расширения, которые не требует значительных средств вложения. Такая стратегия предполагает выбор на тех предприятиях, которые могут гарантировать получения быстрого и довольно стабильного финансового роста. В таком случае особый интерес представляют предприятия, испытывающие финансовые затруднения, либо имеющие заниженную оценочную стоимость по другим причинам. Компания может дешево их купить, а затем с помощью внедрения дополнительных инвестиций вывести из кризиса. В дальнейшем такое предприятие можно либо включить в бизнес-портфель компании, либо дорого продать, получив солидную выгоду.[3.C.44]
Конгломератная диверсификация имеет ряд преимуществ и недостатков:
- Распределение предпринимательского риска по различным отраслям. В следствие того, что компании инвестирует средства в различные отрасли, отличающиеся по технологиям производства, особенностям конкуренции, темпам роста, это намного безопаснее, чем объединять все инвестиции в родственных отраслях. Принято считать, что родственные отрасли находятся под большей угрозой при экономических спадах, так как кризис распространяется на них всех вместе. Однако нет убедительных подтверждений, что поступления широко диверсифицированных компаний намного стабильнее, а сами фирмы менее подвержены спадам, чем предприятий из родственных отраслей. [5]
- Максимально эффективное распределение финансовых ресурсов компании. По сравнению с ограниченным числом родственных отраслей, компания с несвязанной диверсификацией может направлять финансовые ресурсы в наиболее перспективные отрасли для получения большей прибыли.
- Стабильность прибыльности компании. Так как компания задействована в отраслях, которые могут находится на разных стадиях жизненного цикла и по-разному реагировать на экономические спады, есть больше возможностей компенсировать спад в одной индустрии за счет подъема в другой. [9.C.103]
- Быстрый рост благосостояния акционеров. За счет приобретения новых предприятий из других отраслей, компания повышает свою рыночную стоимость. Акции компании растут, что способствует росту благосостояния самих акционеров [3].