Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 31
Скачиваний: 3
Содержание
Глава 1. Понятие, сущность и значение стратегии диверсификации 5
1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации 5
1.2. Мотивы стратегии диверсификации 10
1.3. Конкурентное преимущества на основе диверсификации 12
Глава 2. Стратегия диверсификации компании Lagardere 21
2.1.Общая характеристика компании 21
2.2. Основные направления диверсификационной политики компании 24
Введение
Актуальность темы. В условиях глобализации, усиливающей неопределенность и непредсказуемость внешней среды, управление крупными многоотраслевыми корпорациями все более сопряжено со значительными трудностями, а поиск оптимального решения включает анализ многочисленных аспектов деятельности предприятия. До недавнего времени в экономической литературе об управлении международными корпорациями основной акцент делался на изучение внешних факторов:, конъюнктуры рынков сбыта и возможностей экспансии, ценовой политики и т.д. Фокусирование внимания на этих факторах объяснялось тем, что главным считался ответ на вопрос, на каких рынках и в каких отраслях должна конкурировать корпорация. В условиях устойчивой внешней среды ответа на этот вопрос было достаточно для успешной деятельности.
В настоящее время главным становится вопрос о способах и методах конкуренции. Решения, принимаемые в рамках современной корпоративной стратегии, включают в себя выбор направления деятельности и положения компании среди конкурентов. Одним из наиболее сложных методов является диверсификация корпорации. Можно сказать, что она является своеобразным минным полем для компании. Попытки объединить зачастую взаимоисключающие требования к эффективности, гибкости, инновациям и отношению к потребителю вызвали к жизни сложные организационные структуры и управленческие системы диверсифицированных компаний.
1960-е годы были рекордными по числу диверсифицированных компаний. Это была "эра конгломератов". В настоящее время, несмотря на тенденцию к специализации и разукрупнению, диверсификация по-прежнему представляет собой весьма привлекательную возможность снижения риска финансовых потерь для многих специализированных корпораций. 1990-е годы стали свидетелями многих успешных диверсификационных проектов, как например, объединение телефонных компаний и компаний кабельного телевидения. В это же время наблюдаются и крупные неудачи, как правило, при попытке диверсификации в новые отрасли, не связанные с основным видом деятельности компании.
Объектом исследования является деятельность Lagardere.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в компаниях при разработке и реализации стратегий диверсификации их деятельности.
Целью работы является исследование теоретических основ системы стратегического управления процессом диверсификации компании.
В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы стратегии диверсификации;
- выявить мотивы стратегии диверсификации;
- рассмотреть конкурентное преимущества на основе диверсификации;
- проанализировать стратегию диверсификации компании Lagardere.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Глава 1. Понятие, сущность и значение стратегии диверсификации
1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации
Идея диверсификации – проникновения компаний на различные товарные рынки - имеет многолетнюю историю и стала широко распространяться в конце 60-х и начале 70-х годов ХХ в связи с концепцией корпоративного развития. Самое общее определение диверсификации, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, звучит так: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1]. Ее отличительной особенностью по сравнению с другими формами концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированного предприятия отдельные компании получают доступ к общим ресурсам и технологиям. Таким образом, это позволяет предприятиям концентрироваться не только на производстве одного какого-либо вида продукции, но и выпускать более широкий ассортимент товаров и услуг.
Источниками возникновения стратегии диверсификации стали несколько факторов [2.C.14]. Одним из самых важных являлась мультидивизиональная структура, позволившая компаниям добавлять новые отдельные подразделения, при этом снижая внутренние административные затраты и не перегружая управление корпорацией в целом. Следующим фактором, повлиявшим на широкое применение диверсификации многими компаниями, был связан с корпоративными целями предприятий. В те времена главной задачей многих крупных корпораций был рост, а не прибыльность. В итоге, число компаний, занимающихся одним-единственным направлением бизнеса, неуклонно снижалось, в то время как число диверсифицированных корпораций, занимающихся связанными и не связанными друг с другом направлениями бизнеса, увеличилось. [3.C.122]
Однако в начале 80-х годов произошла смена направления от диверсификации к специализации. По причине многочисленных экономических кризисов и общей нестабильности окружающей среды корпорации были вынуждены сместить акцент с роста на капитализацию. Более того, увеличение влияния акционеров и финансовых рынков привели к усилению давлению с их стороны на руководства компаний. Руководители многих крупных компаний были вынуждены покинуть свои позиции, которые заняли новые люди, пошедшие по пути реструктуризации и закрытии «неосновных» бизнесов [6.C.37].
Тем не менее, ослабление диверсификации не означает, что идея синергии, возникающей за счет деятельности на множестве продуктовых рынках, была признана нежизнеспособной. В настоящее время интерес к экономии посредством широкой сферы деятельности и возможности использования ресурсов и способностей в нескольких отраслях возвращается. Благодаря развитию концепций стратегического анализа, появились более точные методики оценки влияния диверсификации на создание стоимости, которые позволят эффективнее проводить стратегию диверсификации. [5]
В отличии от однопрофильных компаний, менеджмент которых учитывает особенности одной лишь отрасли функционирования предприятий и, соответственно, требующей разработки лишь одной стратегии конкуренции, диверсифицированная компания вынуждена создавать стратегию для разнообразных видов деятельности в различных отраслях, которая впоследствии требует выработки на их основе интегрированной многоотраслевой стратегии компании. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента [5]:
- Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. При расширении бизнеса компания должна выбрать новую отрасль, в которую она собирается войти, а также форму вхождения в нее, как создание новой компании или совместного предприятия, поглощения или слияния с действующей компанией из данной индустрии. [7.C.130]
- Повышение производительности в новой отрасли. Для поддержки новых дочерних предприятий материнской компании необходимо обеспечить свои подразделения достаточными финансовыми ресурсами, технологиями для укрепления позиций в новой отрасли и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. [2.C.16]
- Превращение стратегического соответствия и других преимуществ диверсификации в конкурентное преимущество. Диверсификация в родственные отрасли, сходные по технологиям, каналам сбыта, поставок, потребителей), позволяет компании снижать общие издержки, позволяя использовать общие ресурсы, технологии и производственные мощности, в отличии от стратегии диверсификации в неродственные отрасли. [5]
- Определение инвестиционных приоритетов и направлений финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Компании следует определить приоритетные направления инвестирования в наиболее привлекательные подразделения, а также при необходимости принимать решения о закрытии и приостановке инвестиций в неперспективных отраслях.[5]
Для определения целесообразности проведения диверсификации необходимо оценить предполагаемую эффективность новых дочерних форм как самостоятельных предприятий. Таким образом решение о разработке стратегии диверсификации принимается на основе прогнозов и ожиданий, которые требуют учета следующих трех критериев [10.C.95]:
- Критерий привлекательности отрасли. При принятии решении о диверсификации бизнеса компания должна определить, насколько привлекательна отрасль, в которой она собирается диверсифицировать свой бизнес. Привлекательность отрасли зависит от множества различных факторов. В первую очередь следует оценить состояние новой отрасли: конкурентную ситуацию, рыночную среду, темпы роста рынка и др. Деятельность в отрасли будет привлекательной для компании в том случае, если существует возможность обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал и перспективу для долгосрочной прибыльности. [5]
- Критерий затрат на вхождение в отрасль. При входе в новую отрасль необходимо учитывать барьеры, которые могут препятствовать проникновению фирмы. Высокие барьеры, связанные с большими затратами на вхождение, снижают потенциальную прибыль компании и предполагаемую стоимость ее акций. Таким образом, издержки на вход в новую отрасль не должны превышать предполагаемую прибыль от деятельности в ней. [1.C.44]
- Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новых направлениях должна способствовать формированию определенных дополнительных преимуществ для компании. За счет возникновения эффекта синергии – эффективного взаимодействия между компанией и ее подразделениями – предприятия могут снизить издержки, ускорить процессы внедрения инвестиций и обмена технологиями и опытом. Синергизм позволяет увеличивать объемы реализации выпускаемых продуктов, создавать новые ценные компетенции и эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. [2.C.17]
Приняв решение о диверсификации, компания должна выбрать направление расширения сферы своей деятельности. Одним из направлений может быть выход в родственные отрасли. Под родственными отраслями принято считать индустрии, в которых у компании существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Другим направлением расширения представляют собой неродственные отрасли. [5] Неродственными считаются отрасли, в которых у компании звенья цепочек ценности настолько разнородны по сравнению с компаниями в данной индустрии, что отсутствует возможность обмена навыками или технологиями, объединении видов деятельности, снижении издержек и создании иных конкурентно значимых преимуществ при функционировании. Также возможна комбинированная диверсификация, сочетающая выходы, как в родственные, так и неродственные отрасли.[4.C.68]
Стратегии вхождения в новую отрасль.
Для осуществления диверсификации компания может выйти на новые направления деятельности тремя путями: приобретение действующей компании, создание нового предприятия, формирование стратегического партнерства.
Приобретение действующей компании. Приобретение уже существующей на рынке компании позволяет диверсифицированному предприятию ускорить процесс вхождения в новую отрасль. На базе предыдущей компании предприятие может обладать соответствующими и необходимыми технологиями для деятельности, налаженными отношениями с поставщиками и дистрибьюторами, большой клиентской базой и др. Таким образом компания обладает практически всеми ресурсами для ведения бизнеса в новой отрасли и укрепления позиций. [4.C.70]
Главная сложность заключается в нахождении компании для приобретения. Предприятие может купить успешную компанию-лидера рынка за большую сумму, либо за меньшую сумму приобрести фирму, находящуюся в кризисе. В зависимости от управленческих и финансовых ресурсов компании-покупателя любой из вариантов может быть выгоден. Тем не менее, предполагаемый поток прибыли нового предприятия должен покрывать затраты на его приобретение, а также обеспечивать его развитие.
Создание нового предприятия. Следующей формой входа в новую отрасль является создание собственного предприятия в рамках своей корпорации. Это вынуждает новичка учитывать все входные барьеры, которые ей предстоит преодолеть. Также в большинстве случаев новой компании придется создавать новые производственные мощности, искать поставщиков и каналы продаж, продвигать продукт среди новых потребителей и пр. [5] Создание нового предприятия имеет смысл, если отрасль находится еще в стадии становления, когда другие игроки не смогут предпринять какие-либо конкурентные меры в ответ на проникновение нового игрока. В целом, создавать новую компанию может быть дешевле, чем приобретение действующего, при условии, что предприятие имеет все способности для успешной конкуренции в отрасли.
Формирование стратегических партнерств. Еще одним путем для диверсификации бизнеса является формирование совместного предприятия или стратегического партнерства. Первое представляет собой корпоративную форму, принадлежащую нескольким партнерам-фирмам; второе – временное сотрудничество партнеров для совершения деятельности. Такие партнерства могут быть эффективны в тех случаях, когда одна компания не может достичь успеха, и требуется объединение ресурсов и способностей нескольких независимых организаций. Они позволяют обмениваться уникальным опытом, технологиями и другими ресурсами для успешного освоения рынка. [5]