Файл: Определение понятий «проект» и «управление проектами».pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 129
Скачиваний: 6
Выбор лучшего менеджера проекта для работы может означать успех или провал проекта. Проектный менеджер играет решающую роль в продвижении любого проекта от концепции до завершения. Он или она должны иметь как технический опыт, умение организовать выполнение каждой задачи, которая входит в состав стратегии проекта. Иначе в результате будут лишь критические ошибки в пропущенных ключевых задачах, зря потраченное время и деньги.
Менеджер проекта должен быть способен сформулировать задачи каждого участника команды и установить четкие взаимосвязи.[10] Успешный менеджер проекта является лидером, имеет хорошие коммуникативные способности, способен к грамотному разрешению конфликтов, обладает навыками управления временем и критического мышления.
Чтобы успешно реализовать проект, можно использовать пять этапов управления проектами.
Фаза инициации – этот этап включает в себя формальный старт проекта и его масштабное описание. Документация первого этапа будет включать: концепцию реализации проекта, описание хода проекта, которое включает в себя задачи, основанные на целях проекта, а также детали желаемого результата.[11] Как только будет получено одобрение, необходимо подготовить предложения по всем мероприятиям, в том числе и описания, расчеты рисков.
Фаза планирования – руководитель проекта формулирует наилучшую стратегию для команды, для достижения цели клиента. Он может упасть на руководителя проекта, чтобы выбрать его команды, кроме изъятия других ресурсов. Устанавливая сроки, график и линий связи также происходят на этом этапе.
Фаза реализации – менеджер проекта особо фокусирует свое внимание на этот этап. Он будет осуществлять и контролировать все виды деятельности, которые выдают результат, зафиксированный в плане проекта. Подготовка к этому этапу занимает большую часть времени, ресурсов и энергии.[12]
Фаза контроля – выполнение и контроль происходят одновременно. Менеджер проекта контролирует и координирует работу команды, удостоверившись, что прогнозируемые показатели этапа планирования становится реальностью.
Фаза закрытия – в течение этой последней стадии, руководитель проекта будет способствовать выработке каких-либо административных задач, формированию отчетности, корректировке документации и представления полученных результатов руководству предприятия. Скорее всего, главные приоритеты клиента будут включать время, затраченное на достижения поставленных целей и уложилась ли команда в рамки бюджета.
Пять этапов процесса управления проектом, дополняются еще несколькими другими областями знаний, с которыми каждый руководитель проекта должен быть знаком.[13] В PMBoK (свод знаний по управлению проектами) есть 10 областей знаний. И то, что каждый менеджер должен иметь базовые знания в этих 10 темах – жизненная необходимость. Однако руководители проектов должны уделять особое внимание каждому конкретному проекту, который включает в себя уникальные цели, соблюдение жестких сроков и наличие ограниченного количества ресурсов.
Реализация проекта – это область знаний, которая содержит все 5 этапов проекта. В ходе реализации, менеджер будет разрабатывать план, оценивать риски и вносить необходимые коррективы по мере выполнения проекта, и все это необходимо для обеспечения успешного выполнения поставленных задач.[14]
Требования – контекст описывает ожидания заинтересованных сторон. Качественное определение реального желаемого результата вашего проекта является основополагающим принципом для успеха в качестве менеджера проекта.
Время – время решает все, и удержание проекта в нужных временных рамках имеет первостепенное значение. Управленческий опыт поможет распределить задачи и установить соответствующие этапы проекта, чтобы уложиться в сроки и успешно использовать ресурсы.[15]
Стоимость – процессы управления затратами происходят на протяжении всего проекта. Правильная оценка всей предполагаемой стоимости проекта и осуществление контроля над расходами в процессе реализации проекта поможет менеджеру и его команде остаться в рамках бюджета.
Качество – определение того, что ПЛР (продукт/услуга/результата) соответствует ожиданиям клиента, является основной целю любого менеджера. Проект всегда будет успешным, если результат является ничем иным, чем то, что клиент или заинтересованные стороны требуют.
Закупки – зачастую бывает так, что менеджеру могут понадобиться услуги, которые будут способствовать достижению результатов его проекта, которые находятся вне компетенции его проектной команды.[16] Необходимо знать, как планировать такие ситуации, выбрать внешнего поставщика и заключить выгодный договор.
Человеческие ресурсы – исполнителю как руководителю проекта придется хорошенько потрудиться, чтобы качественно собрать команду проекта из всех сотрудников его компании, и при необходимости, привлечь также внешних подрядчиков.[17]
Коммуникации – не только отчеты, а предоставление важной и нужной информации. Менеджер должны знать, как и когда представить информацию по проекту.
Управление рисками – даже самые лучшие планы никогда не приходят без определенных трудностей. Необходимо знать, как следует выявлять и оценивать те вещи, которые могут сорвать проект. Путем постоянного планирования, реагирования и мониторинга, вы можете уменьшить задержки и расходы.[18]
Успешное и эффективное внедрение изменений – это работа менеджера проекта. Каждый проект, включает в себя конкретный промежуток времени, в течение которого команда выполняет многочисленные мероприятия. Цель команды – удовлетворить потребность клиента, будь то внутренние или внешние, вовремя достигая ключевых целей и вех и при этом оставаясь в рамках бюджета. Опыт в планировании, мониторинге и предоставления поддержки проектной команде является ключом к успешной реализации проекта. В качестве организации регулирующей деятельность проектного управления был создан «Институт управления проектами (PMI)».[19] Он является крупнейшей всемирной профессиональной ассоциацией. PMI предоставляет различные услуги, включая разработку стандартов, научные исследования, образование, публикации, проведение конференций и обучающих семинаров, и предоставлении аккредитации в области управления проектами.
В управлении проектами есть такое понятие как окружение проекта.
Окружение проекта – это набор внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение результатов проекта.[20] Можно описать окружение проекта как некий «багаж», с которым вы входите в него, т.к. проектов в вакууме и «точно по PMBOK» не бывает, любая компания всегда накладывает на них свой отпечаток.
Отметим, что в PMBOK понятия «окружение проекта» нет, вместо него там упоминается среда предприятия (Enterprise Environmental Factors) и организационные активы. Окружение проекта может быть внешним и внутренним.
Внешнее окружение проекта – это факторы, которые влияют на проект, и которых находятся вне компетенции руководителя проекта (как правило).
Фактором внешнего окружения проекта может быть что угодно – от политической ситуации в стране и погоды на улице до процесса закупок, принятого в компании, и наличия ДМС у сотрудников.
Если какой-то внешний фактор хоть как-то влияет на проект – это часть внешнего окружения этого проекта.
Управление внешним окружением проекта чаще всего сопряжено с очень большим трудностями или и вовсе невозможно, на то оно и внешнее. Внешнее окружение проекта в бизнес-литературе часто делится на ближнее и дальнее, хотя в классическом управлении проектами, насколько помню, такой классификации нет.
Дальнее окружение проекта – это внешнее окружение самой компании, которое влияет на проект опосредованно, путем влияния на компанию.[21]
Факторы дальнего окружения проекта:[22]
- погода;
- экономическая ситуация;
- налоговое законодательство;
- требования по охране труда;
- рынок труда с дефицитом грамотных специалистов;
- курс доллара;
- чемпионат мира по футболу;
- и прочие вещи, которые на проект могут повлиять, и которые в проекте придется учитывать, если вы собираетесь довести его до конца.
Повлиять на дальнее окружение нельзя, его можно только проанализировать и учесть при планировании проекта сопряженные с ним требования, ограничения, допущения и риски.
В PMBOK под средой предприятия (Enterprise Environmental Factors) в первую очередь понимается именно внешнее дальнее окружение проекта.
Ближнее окружение проекта – это специфика компании, в которой осуществляется проект, которая влияет на проект напрямую.[23]
Факторы ближнего окружения проекта:[24]
- личность руководителя или ключевых стейкхолдеров;
- принятый процесс закупок или процесс найма персонала;
- корпоративная культура;
- правила ведения проектной деятельности;
- доступная версия MS Project;
- наличие у компании нужных поставщиков;
- наличие обедов в социальном пакете;
- и прочие вещи, которые на проект могут повлиять, и которые в проекте придется учитывать, если вы собираетесь довести его до конца.
Повлиять на ближнее окружение можно, хоть и сложно, но лучше на это сильно не рассчитывать. Но в любом случае его нужно проанализировать и учесть при планировании проекта сопряженные с ним требования, ограничения, допущения и риски.
В PMBOK под организационными активами в первую очередь понимается именно внешнее ближнее окружение проекта.
Внутреннее окружение проекта – это факторы, которые влияют на проект, и которых находятся в рамках компетенции руководителя проекта.[25]
Фактором внутреннего окружения проекта может быть что угодно – от выбранного инструмента для совместной работы до организационной структуры проекта или количества денег, выделяемых из бюджета проекта на тимбилдинге.
Все связанное с обеспечением процесса управления проектом и работы в рамках проекта – это часть внутреннего окружения этого проекта.
Управление внутренним окружением проекта и вообще создание этого окружения чаще всего входит в задачи руководителя проекта и определяется в плане управления проектом.[26] Идеальная ситуация – когда РМ может влиять на все факторы внутреннего окружения проекта, тогда получится управлять проектом наиболее эффективно.
Зачастую исключительно внутренние факторы выделить сложно, чаще всего они плотно пересекаются с факторами ближнего окружения.
2. Управление бизнес – проектом ООО «ВИСТрейд»
2.1. Краткая характеристика компании ООО «ВИСТрейд»
Компания ООО «ВИСТрейд» была основана в 2003 году Малышевым Александром Юрьевичем, который на сегодняшний день является генеральным директором. В состав учредителей данной компании входят только физические лица, и уставный фонд, составлял на момент регистрации тридцать тысяч рублей. Имущество компании было сформировано полностью из вклада ее учредителей, в соответствии с учредительным договором.
Общество с ограниченной ответственностью «ВИСТрейд», было создано, с целью предоставления качественных услуг по установке внутренних инженерных систем. Основным направлением компании являются – вентиляционные системы и климатическое оборудование, предназначенное как для бытового использования, так и для промышленного.
Основным видом деятельности компании с момента регистрации является, монтажные, строительные и пуско-наладочные работы. Данная компания имеет складские помещения для хранения различного рода строительных материалов и прочих товарных ценностей.
Бухгалтерский и управленческий учет, а так же все записи о совершаемых хозяйственных операциях осуществляются в программном продукте 1С: «Предприятие» 8.3. А вот управление проектами и их коммерческий анализ компания осуществляет в программе «Project Expert».