Файл: «Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.».pdf

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

1. физиологические потребности — потребности выживания: пища, вода сон и т. п.;
2. потребности безопасности — защита от угрозы, опасности, лишения, неопределенности в будущем;
3. социальные потребности — потребности в социальной общности, причастности к коллективу, в любви, дружбе, общении;
4. потребности в уважении и самоуважении — в признании, репутации, статусе и т. п.;
5. потребности самовыражения — самореализации собственного потенциала, самоактуализации и личного совершенствования.

В основании пирамиды А. Маслоу расположил первичные, то есть физиологические потребности, а на вершине — потребности в самореализации.

Согласно теории Маслоу, существует общая закономерность, единая для всех людей, которая побуждает их в течение жизни подниматься по символическим ступеням потребностей, начиная с нижней ступени простейших фундаментальных физиологических потребностей и далее восходя до потребности самореализации, являющейся высшей духовной потребностью человека.

При этом, согласно модели Маслоу, доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть удовлетворены устойчивым образом для того, чтобы потребности вышестоящего уровня стали для человека актуальными и привлекательными.

Теория А. Маслоу значительно расширила понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Ранее классическими инструментами стимулирования были исключительно экономические стимулы, которые в большей степени охватывали лишь потребности низших уровней. Вклад мотивационной теории Маслоу в практику управления состоял в том, что руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется более широким спектром их потребностей. При этом мотивация во многом является отражением места человека в служебной и социальной иерархии. А побудительные мотивы человека изменяются как в процессе его продвижения по профессиональной и служебной лестницам, так и по мере его социального и личностного роста. Соответственно, эффективнее влиять на мотивацию работника, если учитывать, какие именно потребности наиболее актуализированы у него в настоящее время.

В рамках изучения психологии управления вызывает интерес двухфакторная теория Ф. Герцберга, которая явилась дальнейшим развитием теории мотивации применительно к практике управления. Фредерик Герцберг с сотрудниками во второй половине 1950-х гг. провел исследование, в основе которого лежало анкетирование сотрудников по двум простым вопросам: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?».

На основе полученных ответов Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность работой:

1. гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа;
2. мотивационные факторы («мотивация») связаны с самим характером и сущностью работы.

Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия в работе «гигиенических факторов» у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или недостаточное присутствие факторов «мотивации» не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие мотивирует работников на повышение эффективности деятельности и в полной мере вызывает удовлетворение.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Так, «гигиенические факторы» Герцберга условно соответствую «физиологическим потребностям», «потребностям в безопасности» и части «социальных потребностей» по Маслоу. А факторы «мотивации» Герцберга преимущественно сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис.2).

Но между этими теориями есть значительное различие, существенно влияющее на практику управления. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, определяющее ту или иную линию поведения. Если руководитель дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Рис. 2. Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга

В рамках психологии управления вызывает интерес теория ожиданий В. Врума. Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. И на формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания или надежды человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под ожиданием (надеждой) в теории Виктора Врума рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события.

Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит (или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «выгоды» не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может быть связано с похвалой значимого лица, перспективным служебным продвижением, собственным профессиональным ростом и др. Важна ценность данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории А. Маслоу). В то же время сотрудник оценивает и собственные усилия, которые необходимо затратить в процессе выполнения работы для получения результата.

Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов:

• ожидание соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (затраты— результаты);
• ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (результат — вознаграждение);
• ценность данного вознаграждения для сотрудника (валентность).

Рис. 3. Модель мотивации В. Врума

Согласно этой формуле на формирование мотивации работника к труду оказывает влияние каждый компонент. И в случае, если значение любого из них будет мало, то будет слабой и общая мотивация и низки результаты труда. А при приближении ожиданий работника по любому из компонентов к «нулю», мотивация будет также «нулевой» независимо от величины других компонентов.

Применение теории ожиданий в практике управления подразумевает выполнение следующих принципов:

• У сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспективность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной деятельности.
• Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. После получения желаемого результата обязательно должно обязательно предъявляться и вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное вознаграждение до выполнения работы. В то же время дополнительное вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
• Вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями конкретных людей.

Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграждения нередко является проблемой, и не только для руководителя, но порой и для самого работника. А так как человек — существо социальное, то в отсутствии четких внутренних критериев оценки он склонен производить оценивание в сравнении с другими людьми. И в этом случае решающим становится фактор справедливости.

Концепция справедливости Д . Ролза. Данная концепция дополняет предыдущую и объясняет, почему люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Применительно к практике управления концепция справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (то есть если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряжения человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попытается повысить свое вознаграждение. В то же время те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает, что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать менее интенсивно, но и начинает проявлять нелояльность по отношению к руководству и управленческим решениям. Напротив, если человек считает, что ему переплачивают, то он обычно склонен это компенсировать или увеличением интенсивности и качества работы, или проявлением большей лояльности к «непопулярным» управленческим решениям.

К настоящему времени написано значительное количество работ, посвященных построению теории справедливости.

Применение «концепции справедливости» в практике управления подразумевает разъяснение сотрудникам критериев оценивания работы и выплаты вознаграждения. Например, если разница в вознаграждениях обусловлена разницей в стаже (а соответственно — в опыте и качестве работы), то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, что когда их результативность достигнет такого же уровня квалификации, то и они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Если же рациональных объяснений причин «несправедливости» не находится, то полезно восстановить справедливость или придется пожертвовать производительностью труда и благоприятным морально-психологическим климатом в коллективе.

Развитие мотивационных теорий приоткрыло новую грань развития теории управления, связанную с проблемами эффективной мотивации сотрудников. Одна из важных и сложных задач руководителя заключается в преобразовании организационных целей в индивидуально-желаемые цели ее сотрудников.

Современные мотивационные методы управления персоналом значительно расширены по сравнению с преобладающими ранее методами денежного стимулирования и наказания и в настоящее время включают в себя:

• использование социального пакета;
• формирование сопричастности к результатам труда;
• мотивирование через формирование интереса к самому процессу деятельности;
• вознаграждение и признание достижений;
• делегирование управленческих функций, формирование сопричастности к руководству;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• обучение и развитие сотрудников и др.

В практике управления концептуально важно, что актуальные потребности человека, а следовательно, и его мотивация в течение жизни изменяются. При этом мотивация во многом — отражение места человека в служебной и социальной иерархии, соответственно, и побудительные мотивы человека могут изменяться как в процессе его продвижения по профессиональной и служебной лестницам, так и по мере социального «роста». Скажем, формирование материального достатка, обретение семьи и рождение детей значительно изменяют актуальные потребности и мотивацию человека. Поэтому руководителю при выборе стратегии мотивирования и соответствующего вознаграждения работников необходимо учитывать, какие потребности являются ведущими мотиваторами их деятельности в настоящее время.

Также для эффективного мотивирования необходимо понимать, что на степень усилий человека по выполнению работы влияет как ценность награды, так и его ожидания возможности получения этой награды. Поэтому хорошее мотивирование начинается в процессе деятельности, а не по его окончании. Неожиданное поощрение по завершении выполнения работы приятно, но не столь эффективно. При этом значимым фактором, влияющим на производительность работников, являются их субъективные представления о справедливости системы стимулирования и принятия управленческих решений. Пока работники не будут убеждены, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Пока человек не согласится, что его наказание справедливо, это наказание не будет иметь желаемого эффекта [7].