Файл: «Формирование лояльности в поведении персонала» ..pdf

3. Нулевая лояльность. Она может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность работников при нулевой лояльности состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании^[18].

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Человек с такой лояльностью готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие его статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами повеление. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров.

5. Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиции, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Специалисты в области управления персоналом также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако менеджерам высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля за деятельностью других сотрудников. Следует отметить, что от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

6. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным специалистами в области персонала, если этого уровня достигли 10 15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ос положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющею прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

7. Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

1.2. Формирование лояльности персонала

Формирование лояльности - задача, требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько совершенствования системы управления персоналом. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в организации можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении^[19].

Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала^[20]. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, то есть снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу^[21].

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов^[22]. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании^[23]. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности необходимо соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.

2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.

4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности^[24].

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Таким образом, лояльность персонала должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, персонал и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей фирмы.

Выводы

Лояльность – это социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней. Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

Глава 2. Анализ лояльности персонала организации

2.1. Общая характеристика детской городской поликлинике г. Нягань

Городская детская поликлиника г. Нягань является муниципальным предприятием и преследует цель удовлетворения общественных потребностей в медицинских услугах.

Структура управления поликлиникой представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура детской городской

поликлиники г. Нягань

Организационная структура является линейно-функциональной. Основным достоинством этой структуры является то, что она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и в результате повысить компетентность управления в целом. Эта структура стимулирует профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий, улучшает координацию деятельности. Но, вместе с тем специализация функциональных отделов может явиться препятствием для успешной деятельности учреждения, так как затрудняет координацию управленческих воздействий. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей своих подразделений, чем общих целей всего учреждения. Это увеличивает вероятность конфликта между функциональными отделами. При этом цепь команд от руководителей до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Основой качественного и эффективного функционирования современной системы здравоохранения являются трудовые ре­сурсы, значение которых усиливается персонифицированным характером труда работников учреждений здравоохранения.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ре­сурсов учреждения дает анализ изменения чис­ленности работников, проведенный по категориям персонала, что позволяет оценить также состав, структуру и качество трудовых ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Анализ численности и квалификации персонала детской

городской поликлиники

Продолжение таблицы 1

Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что больни­ца располагает врачебным персоналом высокой квалификации, достаточно велик удельный вес медперсонала высшей и первой катего­рии. Необходимо отметить резкое снижение в 2018 г. по сравне­нию с 2016 г. удельного веса среднего медперсонала первой категории в общей численности врачебного персонала, что стало результа­том переквалификации в высшую категорию, а также его увольне­ния. Настораживает и тот факт, что в целом за период снижается численность врачей (на 3,45%) при одновременном росте немедицинского персонала. В целом персонал «молодеет», особенно медицинский, что говорит о поступлении на работу новой, молодой, энергичной силы. В целом же наметилась негативная тенденция: общая численность персонала сокращается из года в год.