Файл: «Формирование лояльности в поведении персонала» ..pdf

Таблица 11

Программа повышения нормативной лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань

Продолжение таблицы 11

Нормативно преданный персонал продолжает работать, потому что убежден, что поступает правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такой персонал остается в организации, потому что он должен так поступать. На формирование нормативного типа лояльности практически невозможно повлиять, поскольку в этом случае речь идет о наличии определенных качеств характера, с которыми человек рождается. Поэтому данный фактор, на наш взгляд, необходимо учитывать, набирая специалистов. Также следует создавать условия, в которых эти качества смогут проявиться в наибольшей степени. Методы, с помощью которых можно повышения уровня нормативной лояльностью персонала, представлены в таблице 12.

Таблица 12

Методы повышения нормативной лояльности персонала

Таблица 13

Мероприятия по внедрению программы нормативной лояльности детской городской поликлинике

На наш взгляд, разработанная программа будет способствовать удовлетворению потребностей персонала в вовлечении, причастности, самореализации. Чем больше видов присутствует в ценностно-мотивационной структуре сотрудника, тем больше он привязан к организации. Если же он обладает лояльностью лишь одного вида, высока вероятность того, что данный сотрудник, как только ситуация в организации изменится, заинтересуется другим предложением о работе. Поэтому необходимо использовать совокупность различных методов формирования и развития лояльности персонала.

В Программу повышения нормативной лояльности нами предлагается включать только высококвалифицированный персонал с опытом работы в поликлинике не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к компании и главной задачей является удержание этого персонала.

Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности» является наиболее затратной, так как там преобладают экономические и социально-экономические методы повышения лояльности персонала. Однако, именно эта составляющая программы, на наш взгляд, должна дать максимальный экономический эффект. Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности» даст наименьший экономический эффект, это объясняется тем, что эта программа работает со всем персоналом, включая только пришедший персонал, однако без внедрения данной программы не возможно повышение уровня лояльности персонала.

Выводы

Детской городской поликлинике г. Нягань предложена разработка программы повышения лояльности персонала, включающей три блока: программу повышения аффективной (эмоциональной) лояльности персонала; программу повышения продолженной (расчетной) и программу повышения нормативной лояльности.

Для управления аффективным (эмоциональным) типом лояльности необходимо уделять большое внимание психологическому микроклимату в поликлинике, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе. В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все сотрудники поликлиники, в том числе и новички. Ключевым условием для попадания в программу продолжительной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы в поликлинике не менее одного года. При этом учитываются не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к организации, то есть, изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Так же каждый, кто уже находится в программе, и демонстрирует нелояльное поведение, из программы исключается. В Программе повышения нормативной лояльности участвует только высококвалифицированный персонал с опытом работы в поликлинике не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к организации и главной задачей является удержание этого персонала.

Заключение

Лояльность – это социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней. Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

В работе исследованы вопросы лояльности персонала городской детской поликлиники г. Нягань.

Проведенное исследование показало, что общее понимание целей и задач организации, гордость за возможность работать в данной организации имеют показатели 94 и 84% соответственно, доброжелательность оценивается респондентами в среднем на уровне 87%, взаимодействие между подразделениями – 82%. Высокий уровень лояльности – залог успеха организации при реализации масштабных проектов, но в сочетании с низкой степенью удовлетворенности этот показатель может измениться достаточно быстро. Анализ удовлетворенности процессами управления персоналом показал, что в среднем индекс удовлетворенности врачей составляет 49%, среднего и младшего медицинского персонала – 42%, администрации – 56%, сервисного персонала – 60%. На низком уровне находятся индексы, характеризующие подбор персонала, связь персонала с отделом кадров и развитие системы мотивации.

Таким образом, в детской городской поликлинике г. Нягань наблюдается низкая удовлетворенность решениями социальных проблем и несовершенство системы управления персоналом. Основываясь на данных исследования, можно утверждать, что существующие проблемы обусловлены неопределенностью целей и стратегии медицинского учреждения, недостаточным учетом потребностей и мотивационных факторов сотрудников, непрозрачностью системы вознаграждения, несправедливостью системы оплаты труда, неконкурентоспособностью зарплат по отношению к рынку медицинских услуг.

Детской городской поликлинике г. Нягань предложена разработка программы повышения лояльности персонала, включающей три блока: программу повышения аффективной (эмоциональной) лояльности персонала; программу повышения продолженной (расчетной) и программу повышения нормативной лояльности.

Для управления аффективным (эмоциональным) типом лояльности необходимо уделять большое внимание психологическому микроклимату в поликлинике, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе. В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все сотрудники поликлиники, в том числе и новички. Ключевым условием для попадания в программу продолжительной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы в поликлинике не менее одного года. При этом учитываются не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к организации, то есть, изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Так же каждый, кто уже находится в программе, и демонстрирует нелояльное поведение, из программы исключается. В Программе повышения нормативной лояльности участвует только высококвалифицированный персонал с опытом работы в поликлинике не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к организации и главной задачей является удержание этого персонала.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012.

Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271.

Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2017. — № 3. – С. 10.

Григорьев Ю.Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л.Ю.Григорьев, М.В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2017. - № 2. – С.12 – 20.

Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. — Санкт-Петербург. 2016.

Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала. // Человек и труд. - 2016. - № 7. С. 49.

Калабин А. Наш человек — не ваш человек // Отдел кадров. — 2014. — №11.- С. 22.

Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2017. С. 59-60.

Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2014.

Лисин Б.К. Кадровая политика как фактор модернизации // Инновации. – 2017. - № 12. – С.21 – 28.

Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013.

Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 37-40.

Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2017.

Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2017. – С. 67.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2017.

Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. - 2013. - № 2.- С. 95.

Позднякова Т.В., Волкова Н.В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2017.

Серединова Е. Лояльность — это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. — М.: Имидж-Медиа, 2016.

Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2013.

Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69.

Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013.

1. Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242. ↑

2. Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 37. ↑

3. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2017. — № 3. – С. 10. ↑

4. Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2017. С. 59. ↑

5. Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. - 2013. - № 2. - С. 95. ↑

6. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 23 ↑

7. Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2014. – С. 32. ↑

8. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. — Санкт-Петербург. 2016. – С. 16. ↑

9. Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2013.- С. 22. ↑

10. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 24. ↑

11. Серединова Е. Лояльность — это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. — М.: Имидж-Медиа, 2016. – С. 13. ↑

12. Калабин А. Наш человек — не ваш человек // Отдел кадров. — 2014. — №11.- С. 22. ↑

13. Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2016.- С. 17. ↑

14. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 24. ↑

15. Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2014. – С. 33. ↑

16. Позднякова Т.В., Волкова Н.В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2016. - С. 275. ↑

17. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 25. ↑

18. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 27. ↑

19. Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271. ↑

20. Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69. ↑

21. Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271. ↑

22. Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2016. С. 59-60. ↑

23. Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69. ↑

24. Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269. ↑