Файл: «Формирование лояльности в поведении персонала» ..pdf

Одним из необходимых условий эффективной работы персо­нала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов. Анализ движения рабочей силы проведем в таблице 2.

Можно отметить неблагоприятную тенденцию – коэффициент увольнения за весь рассматриваемый период больше коэффициента приема, но стоит отметить, что последний растет быстрее. К примеру, количество уволившихся в 2018 г. по сравнению с 2016 г. выросло на 13,48 %, а количество принятых на работу – на 16,480 %.

Таблица 2

Анализ движения персонала

Стоит также отметить неудовлетворительную трудовую дисциплину. В 2018 г. отмечен прирост коэффициента текучести, в этом году больше всего уволившихся за период. При сохранении подобной неблагоприятной тенденции в плановом году приходится ожидать очередного снижения среднесписочной численности и снижения уровня укомплектованности больницы специалистами.

Анализ укомплектованности, которая характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию, проведем в таблице 3.

Таблица 3

Анализ укомплектованности больницы персоналом

Наибольшая недоукомплектация персонала отмечается в 2016 г. В доукомплектации нуждается категория врачи и административно–хозяйственный персонал. В 2017 г. наблюдаем иную картину – переукомплектация персонала по этим категориям на 4,3 %. Наряду с этим имеется дефицит по категории младший медперсонал. В 2018 г. вновь наблюдается дефицит персонала.

В целом можно сказать, что количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему услуг, который поликлиника планировала предоставить. Все это в конечном итоге ведет к снижению качества медицинского обслуживания за счет перегрузки персонала.

2.2. Оценка уровня лояльности персонала

Для детской городской поликлиники г.Нягань многоаспектный анализ, включающий оценку лояльности и удовлетворенности персонала представляет особый интерес, так как деятельность этой организации во многом зависит от человеческого капитала.

Оценка удовлетворенности персонала эффективностью и содержанием трудовой деятельности осуществлялась в два этапа. На первом этапе проводилась обобщенная оценка персоналом эффективности работы организации с помощью анонимного анкетирования. При анкетировании использовался метод квотной выборки, когда модель структуры генеральной совокупности строится пропорционально численности персонала в каждой категории служащих организации (администрация, врачи, средний и младший медицинский персонал, сервисный персонал). Созданная для проводимых исследований информационная система позволила применить OLAP-технологии (технологии многомерного анализа) для оценки полученных результатов опроса по разным аспектам.

Результаты анкетирования представлены в таблице 4. Анализ результатов исследования показал, что персонал хорошо представляет цели и задачи подразделений, имеет высокий уровень профессионализма, готов взять на себя ответственность за результаты работы, осознает недопустимость низкой эффективности работ. Низкие оценки при ответах на вопрос о стимулировании инициативности и самостоятельности сотрудников связаны со спецификой профессиональной деятельности медицинских работников и наличием жестких регламентов при выполнении должностных обязанностей.

Наиболее существенной является точка зрения персонала по вопросу оснащенности предприятия высокотехнологичным оборудованием. Только около 65% врачей из числа опрошенных респондентов дали удовлетворительную оценку этому аспекту, что может свидетельствовать об определенных проблемах в инвестиционной политике организации, недостатках финансирования или неэффективности закупочной деятельности.

Таблица 4

Результаты анкетирования персонала в целях исследования эффективности работы поликлиники

На втором этапе проведено детальное исследование эффективности основных и вспомогательных процессов в рамках структуры, представленной на рис. 2, с учетом их значимости по оценкам персонала. При формировании структуры анализируемых процессов акцент делался на организационно-управленческих аспектах деятельности организации (рис. 3), что позволило выделить группы процессов и локализовать возможные проблемы в управлении. Анализ полученных ответов на анкеты в координатах «Значимость фактора/Степень удовлетворенности» (рис. 4) позволил выявить проблемные для деятельности организации процессы.

Рисунок 2. Обобщенная оценка эффективности работы по категориям персонала

Рисунок 3. Структура исследования внутренних процессов

Рисунок 4. Оценка удовлетворенности персонала организацией и содержанием трудовой деятельности

Например, процессы, связанные с управлением персонала, закупками, развитием инфраструктуры и информационной поддержкой являются значимыми (по мнению респондентов), однако степень удовлетворенности организацией и реализацией этих процессов достаточная низкая, что требует более пристального их изучения с целью выявления причин неудовлетворенности и формирования обоснованных управленческих решений.

Интересно также рассмотреть мнения респондентов относительно процессов управления персоналом. Анализ информации выявил значительную неудовлетворенность управлением карьерой, системой мотивации, оплатой труда (рис. 5), что при дальнейшей детализации процессов с учетом категорий персонала и возрастных характеристик позволяет сформировать программу совершенствования этих процессов, учитывающую особенности исследуемых групп.

Рисунок 5. Оценка удовлетворенности процессами управления персоналом

Так, при исследовании мотивации сотрудников (рис. 6) наблюдается достаточно высокая и единодушная оценка отношения руководства к персоналу. Большинство респондентов не удовлетворено материальным вознаграждением. При этом наблюдаются значительные расхождения в оценке материального вознаграждения у различных категорий служащих. Например, представители администрации скорее удовлетворены уровнем материального вознаграждения и не удовлетворены лишь вознаграждением за оказание платных услуг. В категориях «Врачи» и «Старший, средний и младший медицинский персонал» оценка материальных стимулов низкая и в среднем соответствует оценкам «полностью не удовлетворен». Очевидно, что материальное стимулирование не является в полной мере мотивационной характеристикой, а достойная оплата труда – это обязательное условие развития организации, поскольку в противном случае остальные мотивационные факторы перестают работать. Однако справедливые поощрения, отражающие неразрывную связь с результатами работы, в значительной степени способствуют повышению эффективности работы персонала.

Рисунок 6. Оценка мотивации персонала

В проведенных исследованиях для категорий «Врачи» и «Старший, средний и младший медицинский персонал» выявлен низкий уровень связи оплаты труда с результатами работ. Устранение этой проблемы возможно, например, путем внедрения системы ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator), позволяющей определить вклад отдельных сотрудников в достижение стратегических целей организации.

Удовлетворенность персонала – категория многоуровневая. Рассматривая проблемы условий труда, оплаты труда и политики оценки труда, возможности профессионального и карьерного роста, следует учитывать эмоциональные, поведенческие и когнитивные аспекты лояльности персонала. Активная позиция сотрудников, позитивный настрой, желание выполнить свою работу с наивысшим качеством, взаимная поддержка, исполнение корпоративной этики, доброжелательность сотрудников – эти свойства личности и коллектива способствуют реализации масштабных проектов и устойчивому развитию организации. Лояльность, отражающая приверженность персонала организации, может оцениваться через призму корпоративной культуры, эффективности работы, психологического комфорта. Анализ результатов анкетирования показал высокую степень лояльности персонала (рис. 7).