Файл: «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы»..pdf

- реактивная;

- активная.

Типы кадровой политики и их содержание:

1. Пассивная кадровая политика: у верхушки предприятия нет определённой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению нежелательных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
2. Превентивная кадровая политика: у руководства предприятия имеются обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, но нет средства для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
3. Реактивная кадровая политика: руководством организации осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновением конфликтов, отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.
4. Активная кадровая политика: у верхушки предприятия есть не только прогноз, но и средства воздействия на возникшую ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянный мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Это самая оптимальная и рациональная кадровая политика.

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.2. Процесс, способы формирования и направления совершенствования кадровой политики организации

---

Кадровая стратегия организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения предприятия трудовыми ресурсами; политики анализа персонала; политики развития и продвижения персонала; политики мотивации персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики общения с персоналом; политики охраны труда и соц. защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством и дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает в себя такие элементы как: тип власти в обществе, стиль руководства, философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и Всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: Устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров. [9, с. 31]

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации и формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; поощряемое и запрещаемое; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Организация, акционированная на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников [13, с. 98].

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет весьма сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам:

- Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления;

---

- Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями;

- Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям;

- Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией. [14, с.29]

Процесс управления кадровой политикой выражается через следующие этапы кадровой политики:

- нормирование, цель которого - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития;

- программирование, цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации;

- Мониторинг персонала, цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации [8, с.23].

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает наилучшие условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности своей работой. Одной из основных задач кадрового планирования является учёт интересов всех сотрудников предприятия.

Основная задача кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и предпочтениями, а также требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется с помощью целого комплекса мероприятий, которые объединены в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом собирается нужная информация с помощью специально разработанных анкет [10, с.115].

---

Анкеты составляют так, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям: простота, наглядность, однозначность, сопоставимость, преемственность, актуальность.

Планирование потребностей в персонале является первой ступенью процесса кадрового планирования и основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности нужных кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала: у людей появляется увеличение шансов для служебного роста, растёт привязанность к своему месту работы, улучшается социально-психологический климат в организации; уменьшаются затраты на привлечение кадров; претенденты на должность уже знакомы руководству организации; претендент на должность знает данную организацию, что помогает ему обойтись без адаптации; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); быстрое заполнение освободившейся штатной должности; освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; «прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появляется вероятность уйти от вечно убыточной текучести кадров; рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента; решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала: ограниченная возможность для выбора кадров; вероятность появления напряженности или соперничества в коллективе при появлении нескольких претендентов на одну и ту же должность; панибратство в работе, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами; нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя; количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

---

Преимущества внешних источников привлечения персонала: возможность выбора становится шире; появляются новые импульсы для развития организации; новый человек, как правило, легче добивается признания, приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешних источников привлечения персонала: затраты на привлечение кадров возрастают; вырастает текучесть кадров; социально-психологический климат в организации становится хуже; вырастает риск при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; период адаптации увеличивается; тормозится служебный рост для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать наибольший резерв людей, желающих работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами являются анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка [14, с.31].

Заканчивается первичный отбор созданием ограниченного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

---