Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

В некоторых банках подбор высококвалифицированного персонала из внешних источников практически не осуществляется, а идет только на начальные позиции (например, в ЗАО Банк «Советский» и международных инвестиционных банках). Многие банки (например, ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Сбербанк», ООО «Голдман Сакс Банк», ЗАО КБ «Ситибанк», ОАО «Уралсиб», ООО КБ «БНП Париба Восток» и другие) ориентируются на привлечение молодых специалистов и сотрудничают с ведущими российскими экономическими ВУЗами. Ряд банков (например, ОАО «Альфа-банк», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Акибанк») организуют специальные конкурсы для привлечения студентов и выплачивают им именные стипендии. Среди наиболее известных стипендиальных конкурсных программ для молодых специалистов – программа «Альфа-Шанс», проводимая ОАО «Альфа-банк» с 2008 года.

В результате активного привлечения высококвалифицированных и молодых специалистов важной функцией системы УЧР банков становится адаптация сотрудников. Так, в ОАО «Сбербанк» для каждого нового сотрудника разрабатывается план адаптации, включающий знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, адаптацию на рабочем месте и подведение итогов адаптации. Такие планы адаптации помогают сотрудникам качественно и быстро включиться в новую работу. Наряду с планами адаптации в банках разрабатываются и реализуются программы наставничества. Для некоторых банков характерно наличие программы наставничества не только для новых сотрудников, но и для всего персонала.

За каждым сотрудником в этих банках закрепляется наставник, который помимо высокого уровня квалификации, профессионального опыта, имеет также авторитет в коллективе и способен осуществлять постоянную передачу опыта и знаний в процессе работы. В перечисленных банках не существует надбавки за наставничество, однако, в российских банках такая практика применяется. Так, в ОАО «Акибанк» труд наставника стимулируется, а лучшие наставники, выбранные по итогам года, – дополнительно премируются^[7].

Разработка программ адаптации и наставничества особенно актуальна для розничных банков, где текучесть персонала выше, чем в других типах банков. Если для отдельных категорий персонала банковского сектора текучесть невысока (4-7%), то для операционистов розничных банков она достигает 15-20% в год. В таких условиях перед сотрудниками служб УЧР встает задача не только своевременного поиска подходящих кандидатов, но и их быстрой адаптации и обучения. Наиболее сложно проводить адаптацию при постоянном подборе большого числа новых сотрудников. Опыт успешной адаптации новых сотрудников продемонстрировал филиал «ОПСБ» Инвестсбербанка в г. Омске, который за два года открыл 25 точек продаж, где в основном работают новые специалисты. Для быстрого обучения большого числа новых сотрудников был разработан дистанционный курс «Основной банковский словарь».

Помимо этого, за каждым новым сотрудником был закреплён наставник, от которого отдел по работе с персоналом постоянно получал обратную связь о результатах деятельности нового сотрудника. Постоянная работа с новыми сотрудниками позволила выявить успешно прошедших испытательный срок, а также тех, с которыми банк решил не заключать постоянных трудовых отношений^[8].

В связи с высоким уровнем требований к персоналу банки вынуждены организовывать систематическое обучение сотрудников. В кадровых политиках банков отмечается, что большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала и развитию сотрудников. При этом программы развития персонала направлены на реализацию текущих и стратегических бизнес-целей банков (расширение спектра и качества предоставляемых услуг и увеличение операционной эффективности).

Таким образом, одной из ключевых функций системы УЧР в банках является обучение и развитие персонала. Банки относятся к организациям сферы услуг, в которых персоналу приходится предоставлять услуги как физическим, так и юридическим лицам. Профессионализм сотрудников банков способствует удовлетворению потребностей клиентов и создает имидж надежной организации, предоставляющей качественные услуги. Квалификация работников является одним из факторов, которые влияют на выбор банка клиентами. Так, исследования, проведенные в ОАО «Омскпромстройбанк» в 1998 и 2004 гг. показали, что квалификация персонала при выборе банка занимает четвертое место по значимости после таких показателей, как имидж банка, своевременность расчетов и качество обслуживания. При этом, если в 1998 году квалификацию персонала в качестве основных условий отмечали 21% клиентов, то в 2004 году этот показатель вырос до 31,5%.

В тех банках, где осознается значимость развития персонала, существуют специально разработанные программы развития, проводится традиционное аудиторное и дистанционное обучение, в некоторых из них созданы свои тренинговые или учебные центры.

Организация традиционного обучения требует отрыва от основной деятельности, а также больших затрат. Далеко не у каждого банка есть возможность прибегать к такой форме обучения или направлять сотрудников из филиалов на семинары и тренинги, предлагаемые корпоративными учебными центрами. В результате, в банковской сфере широкое распространение получила дистанционная форма обучения, позволяющая проводить массовое обучение с минимальными затратами. Дистанционные курсы позволяют оперативно проводить одновременное обучение большого числа сотрудников при внедрении новых банковских услуг, разработке нормативных документов (порядков, регламентов, инструкций и т.п.), а также при внесении в них изменений и дополнений.

Дистанционная форма обучения также используется и для обучения правилам делового общения, ведения переговоров, охране труда, правилам ведения переписки. Как показывает опыт ОАО «Омскпромстройбанк», «дистанционная форма обучения может успешно использоваться и в качестве инструмента повышения качества подготовки новых сотрудников и кадрового резерва».

В ряде крупных банков (например, в ООО КБ «Ренессанс Кредит», ОАО «Промсвязьбанк», ОАО АКБ «Авангард» и др.) действуют собственные учебные или тренинговые центры. Так, в тренинговом центре ООО КБ «Ренессанс Кредит» всем сотрудникам предлагаются как очные тренинги и дистанционные программы обучения, так и возможность самостоятельно повышать свою квалификацию с помощью учебных фильмов и материалов.

Сотрудники, принятые в ОАО АКБ «Авангард» для обслуживания клиентов – физических лиц, получают допуск к работе только после обучения в учебном центре и квалификационного экзамена. В этом же учебном центре специалисты подразделений розничного и корпоративного бизнеса проходят регулярные тренинги по новым банковским технологиям и услугам. А Бизнес-академия ОАО «Промсвязьбанк» предлагает открытые тренинги по общему развитию, которые может посещать каждый сотрудник банка.

В крупных банках (например, в ОАО «Сбербанк» и ОАО «Банк ВТБ») действуют корпоративные университеты. В отличие от тренинговых и учебных центров в корпоративных университетах реализуются не отдельные программы по обучению, а комплексные программы по развитию сотрудников. Корпоративные университеты этих банков обеспечивают системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост. Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнение индивидуальных и групповых проектов, решение реальных кейсов и актуальных задач, стоящих перед банком. Корпоративные университеты предлагают широкий спектр программ обучения и развития персонала. Так, ОАО «Сбербанк» реализует более 40 обучающих программ.

Помимо обучения рядовых сотрудников и специалистов, банкам приходится уделять большое внимание и развитию управляющего персонала. Динамичность российской экономической среды, интеграция в мировое финансовое сообщество, взаимодействие с глобальными банками диктуют необходимость постоянного повышения квалификации руководителей банков. Банки решают данную проблему по-разному: приглашают внешних специалистов для развития управленческих компетенций; организуют обучение в корпоративных учебных центрах; устанавливают партнерские отношения с высшими учебными заведениями.

Так, с 1995 года ОАО «Сбербанк» сотрудничает с Российско-немецкой школой управления РАНХиГС. Школа предоставляет услуги по обучению председателей региональных банков, их заместителей, начальников управлений и отделов, управляющих отделениями Сбербанка. Корпоративный университет ОАО «Промсвязьбанк» проводит для руководителей банка программу NEXT, разработанную совместно с американской школой бизнеса Chicago Booth.

Помимо профессионального развития сотрудников, знания ими услуг, развития коммуникационных навыков и навыков успешного взаимодействия с партнерами и клиентами, важное значение для банков имеет также развитие инновационного потенциала сотрудников. Традиционно банковская отрасль ассоциируется с консервативным подходом к ведению бизнеса, строгим государственным регулированием. Тем не менее, современный финансовый кризис показал, что принятые в отрасли стандарты и практики могут быть неэффективными и, как следствие, в банках стали больше внимания уделять нестандартному решению сложных задач и развитию инновационного потенциала работников. Примерами реализации программ поддержки и развития инициативности сотрудников могут служить регулярно проводимые в ЗАО «Райффайзенбанк» конкурсы видеороликов, фотографий, сценариев к фильмам и бизнес-идей, которые могут быть внедрены в жизнь банка; конкурсы идей в ООО «Голдман Сакс Банк» и ОАО «Промсвязьбанк». В последнем реализуется программа «Банк@Идей» – портал для сбора и развития идей сотрудников, на котором можно предлагать и обсуждать идеи, голосовать, участвовать в их реализации и получать долю прибыли от их внедрения. Реализация подобных инициатив дает возможность персоналу проявить свои творческие способности. В ОАО «Промсвязьбанк» для реализации нестандартных задач также формируются команды, в рамках которых, например, создаются новые направления бизнеса.

Учитывая проблему дефицита квалифицированных банковских специалистов и необходимости их привлечения и удержания, одной из важнейших функций в системе УЧР банков является также стимулирование персонала. Анализ кадровых политик банков и результатов исследований, посвященных управлению человеческими ресурсами в российском банковском секторе, подтверждает это.

Анализ доходов работников финансово-банковской сферы России показал, что в последние годы наблюдается относительное сокращение доходов основной массы работников банков. Таким образом, у руководства банков возникает необходимость находить другие материальные и нематериальные формы стимулирования персонала, чтобы удержать высококвалифицированных сотрудников. «Банки сегодня вынуждены прикладывать максимум усилий для того, чтобы удерживать наиболее эффективных и высококвалифицированных сотрудников». Как показывают результаты исследований, банки широко используют разные виды социальных льгот: медицинское страхование, материальная помощь, оплата больничных (сверх нормы) и льготное кредитование.

Большинство вышеперечисленных льгот предоставляются и в компаниях других отраслей российской экономики. Тем не менее, одной из важных особенностей социальных пакетов в банках является предоставление сотрудникам льготного кредитования. Примером реализации нестандартного подхода к стимулированию и социальному обеспечению персонала в банковской сфере может служить проект банка «ВТБ» – «Социальная карта сотрудника». Данная программа предполагает наличие виртуального счета у каждого сотрудника, который формируется по результатам его деятельности, а также в зависимости от ранга в организации. Каждый сотрудник получает возможность формировать индивидуальный пакет льгот на основе суммы своего виртуального счета.

Банки на российском рынке стремятся индивидуализировать не только социальные пакеты работников, но и их компенсационные пакеты. Если заработная плата в рамках одного профиля должности у работников одинакова, то премиальные выплаты различаются и зависят от результатов оценки каждого отдельного сотрудника. В связи с дефицитом высококвалифицированных руководителей банки вынуждены индивидуализировать компенсационные пакеты и для руководителей различных уровней. Одним из направлений деятельности банков в области снижения текучести управленческого персонала является предоставление им акций банка. Среди других инструментов, которые позволяют индивидуализировать компенсационные пакеты руководителей, можно выделить: участие в капитале и прибылях банка; планы пенсионных сбережений; поощрение путем предоставления права купить акции банка на выгодных условиях; среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.

В результате оптимизации расходов на персонал, банки начинают активнее использовать нематериальные формы стимулирования, однако, данные стимулы применяются недостаточно широко. Так, результаты анкетного опроса сотрудников 13 коммерческих банков России, Казахстана и Узбекистана показали, что в коммерческих банках существуют резервы морального стимулирования, в частности, поощрений – знаков отличия, наград, благодарностей в устной или письменной форме. Исследование показало, что только 10,3% опрошенных специалистов полностью удовлетворены формами морального стимулирования; 40,2% – не удовлетворены; и 49,4% – в основном удовлетворены.

В ОАО «Омскпромстройбанк» успешно реализуется практика морального стимулирования, когда благодарственные письма, грамоты и награды вручаются не только отдельным работникам, но и коллективам. Максимального эффекта от морального стимулирования удается получить в результате информирования всех сотрудников банка о полученных наградах по внутреннему радио или в корпоративной газете.