Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Методика анализа жизненного цикла предприятия).pdf

Основными направлениями реализации стратегических целей являются:

- постоянно повышать результативность системы менеджмента качества компании;

- расширение и завоевание новых рынков сбыта, за счет повышения качества продукции и установления долговременных взаимоотношений с деловыми партнерами;

- изучение и внедрение передовых технических достижений для получения технического уровня продукции, конкурирующего с уровнем продукции ведущих предприятий и фирм в стране и за рубежом;

- обязательство соответствовать требованиям и ожиданиям потребителей и обязательным требованиям;

- обновлять и расширять ассортимент выпускаемой продукции.

- создание действенного механизма мотивации для повышения качества труда, проявления личных способностей и постоянного повышения компетентности каждого работника.

Компания «ЭФКО» уверенно набирает темпы производства, наращивает производственные мощности, постоянно увеличивая свою прибыль. Об этом позволяет судить его финансовые итоги и результаты производственно-хозяйственной деятельности (см. таблица 2.2).

Таблица 2.2

Основные показатели рентабельности компании ЗАО «ЭФКО»

Показатели рентабельности возрастают с каждым годом, а это говорит о совершенствованной работе предприятия по всей России.

Исходя из проведенного анализа финансового состояния ЗАО «ЭФКО» за 2014 - 2016 гг. можно сделать следующие выводы. Рост прибыли от продаж (в 14,1 раза за 2014 - 2016 гг.), прибыли до налогообложения (в 3,74 раза за 2009-2015 гг.) и чистой прибыли (в 3,13 раза за 2014 - 2016 гг.) способствует увеличению рентабельности совокупного капитала, заемного капитала и оборотных активов.

На конец 2016 года показатели рентабельности продолжают расти. Предприятие имеет хороший запас финансовой прочности, его доля на конец 2016 года по сравнению с 2014 годом увеличилась на 8,53%, что свидетельствует об эффективности обычной деятельности. Кроме того, у анализируемого предприятия есть возможности снижения порога рентабельности и повышения запаса финансовой прочности за счет снижения постоянных расходов.

Анализируя результаты компании на сегодняшний момент, можно сделать вывод, что компания ЗАО «ЭФКО» не останавливается на достигнутом и наращивает темпы в различных отраслях производства, развивает свои бизнес - идеи не только в своем регионе, но и находит новых партнеров по всей России. Это еще раз говорит о положительной динамике этого предприятия.

ЗАО «ЭФКО» находится сейчас на стадии расцвета. Она является мощной компанией и в развитии набирает все большие темпы. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Таким образом, за годы своего существования предприятие имеет самостоятельный баланс, стабильное производство, устойчивый сбыт продукции и стабильное финансовое положение.

2.2 Недостатки в планировании деятельности ЗАО «ЭФКО»

Принципиальным недостатком является недостаток маневренности управления, который присущ всем сложным иерархическим структурам, таким, как в компании «ЭФКО», проще говоря, неповоротливость и низкая скорость реагирования на изменения окружающей среды. Формализация является единственным способом сохранения контроля в больших структурах.

Более существенным изъяном, является распыление ресурсов. Недофинансирование - хронический порок широты интересов. Всего на всех не хватит, и продуманное определение приоритетов уже является сложной управленческой задачей само по себе. Руководители тоже люди, заметим ради справедливости, и вникать в дела большого количества разноплановых бизнесов просто физически невозможно.

Моделирование – полезная и в то же время страшная ошибка многих руководителей. Вдохновленные успешно проведенным мероприятием, они строят модель из него и решают, что именно такой подход идеален. Но тут их ждет разочарование, ибо универсального подхода не существует, все уникально в той или иной мере. Одно изменение может решить все. Нередко случается, что менеджеры, вдохновленные успехами конкурентов, произведших столь модную сейчас реорганизацию в форме выделения, наткнулись на неэффективность этого мероприятия только после начала процедуры.

Производственный риск — это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или ос­тановкой производственных процессов, нарушением тех­нологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п. К основным причинам про­изводственного риска относятся:

- снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;

- снижение цен, по которым планировалось реализовать продукцию (услугу), в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;

- увеличение расхода материальных затрат из-за перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других дополнительных расходов;

- рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;

- увеличение налоговых платежей и других отчислений предприятия;

- низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;

- физический и моральный износ оборудования.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что в ЗАО «ЭФКО» эти недостатки никак не сказываются на качестве и итогах процесса планирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но, тем не менее, отнимают немало сил при осуществлении процессов планирования, учета и анализа экономической службы ЗАО «ЭФКО».

2.3 Пути по усовершенствованию деятельности ЗАО «ЭФКО»

Контроль и регулирование являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов за истекшую смену, сутки и другие промежутки, непрерывно накапливает в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пунктах сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии [13,215].

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его проектирование в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства.

В условиях рыночных отношений объем реализации продукции во многом зависит от ее конкурентоспособности, а, следовательно, требуется постоянная оценка товара с позиции его соответствия требованиям рынка и экономической обоснованности производства. Поэтому система экономического планирования на предприятии призвана выполнить ряд функций:

- выявление потребных предприятию, его подразделениям и службам трудовых, материальных и денежных ресурсов, необходимых для производства продукции, необходимых работ и услуг;

- постановка перед коллективом предприятия конкретных производственных задач на определенный период времени и выявление путей их решения;

- четкая взаимная увязка деятельности подразделений и служб предприятия, ее согласование по количественным показателям и во времени, а также согласование деятельности предприятия с деятельностью поставщиков и потребителей;

- обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, постоянного технического прогресса и максимального использования производственных факторов [14,144].

В основе организации планирования находится изучение и обобщение материалов анализа производственно-хозяйственной и экономической деятельности предприятия за предыдущий период по материалам оперативного и бухгалтерского учета и отчетности, глубокий технико-экономический расчет возможностей предприятия, нормативные и плановые данные.

Следовательно, применение системы планирования зависит от цели, глубины и объекта экономического планирования. Но она призвана дать конкретные ответы на поставленные задачи. И система показателей по каждому направлению, по каждому разделу плана позволяет определить и спрогнозировать любую возможную ситуацию и что в этих конкретных условиях получит предприятие.

С полной уверенностью можно сказать, что действующая на предприятии система технико-экономического планирования производственно - хозяйственной деятельности предприятия - экономически оправдана. Применяемые экономические методы и модели при определении тех или иных показателей, как производственного плана, так и себестоимости, труда и заработной платы, финансовых результатов дают точную характеристику рассматриваемого процесса. Позволяют выбрать правильную стратегию и политику предприятия, определить оптимальные варианты для решения определенных задач.

Именно поэтому, при осуществлении и перспективного стратегического планирования и текущего планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений разрабатываются, как правило, несколько вариантов для принятия окончательного управленческого решения.

Система показателей, применяемых на предприятии при планировании его производственно-хозяйственной деятельности, позволяет получить полную и точную информацию по каждому разделу технико-экономического планирования.

Так, при разработке планов производства показатели КИС и КИО позволяют определить уровень технической подготовки производства и выхода годной продукции. Изменение таких показателей, как производительность технологического оборудования, позволяет увеличить или уменьшить выпуск готовой продукции.

Показатели планов по себестоимости: себестоимость единицы продукции, себестоимость товарного выпуска, себестоимость реализованной продукции, себестоимость по элементам затрат и по статьям калькуляции - позволяют получить объективную информацию по затратам на производство, их структуре и количеству, определить пути их снижения. Именно поэтому на предприятии разработана программа по снижению себестоимости выпускаемой продукции [10,105].

Показатели по прибыли и рентабельности производства позволяют определить за счет каких источников предприятие получает прибыль и какая продукция рентабельна, а какая нет, но пользуется спросом. Т.е. каждый показатель несет в себе определенную информацию, а в целом получается общая картина.