Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «Меридиан-Томск».pdf

1. Несвязанная диверсификация. Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке^[21]. Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, так как зависит от множества различных факторов^[22].

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий^[23].

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности^[24].

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция^[25].

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними^[26].

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках^[27].

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление^[28].

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Выводы.

Диверсификация - это процесс перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих.

Диверсификация касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем, всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Основной причиной диверсификации является несоответствие деятельности предприятия должному уровню производительности и эффективности.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Меридиан-Томск»

2.1. Характеристика предприятия

ООО Компания «Меридиан-Томск» - лидер на томском туристическом рынке, туроператор (ВНТ 014377 в Едином реестре туроператоров о 23.03.15 г.) входит в группу компаний: ООО Компания «Меридиан» туроператор по международному и внутреннему туризму (свидетельство № МВТ 003471, выдано 22 июня 2007 г.), ООО Компания «Меридиан-Агент» (аккредитация в ТКП №02ОВБ 92-1 2153 6 от 13.05.2014 г.)

ООО Компания «Меридиан» - ведущий агент авиакомпаний: ООО «Аэрофлот-российские авиалинии», ОАО «Авиакомпания «Сибирь», ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр», ОАО «Оренбургские авиалинии», Авиакомпания «Алроса», ОАО А/К «Уральские авиалинии», LUFTHANSA, Air Baltic, Finnair, Air France, EMIRATES AIRLINE, SWISS AIR, KLM. Это гарантирует выбор самого выгодного перелета по цене, аэропорту, типу воздушного судна, времени вылета, удобства стыковки по любому направлению, в том числе и международному, положительного решения любых возникающих проблем при организации деловых поездок.

ООО «Компания Меридиан-Томск» - член Томской Торгово-Промышленной Палаты Томской области, успешно работает в г. Томске с 2002 г., имеет огромный положительный опыт участия в тендерах, электронных торгах и аккредитованы на всех основных электронных площадках (ЭТП Сбербанк-АСТ, УТП Сбербанк-АСТ, ЕЭТП, ЭТП ММВБ, РТС-тендер, B2B-Center, ЭТП ГПБ).

В таблице 1 представлены данные о динамике финансовых результатов от реализации туристических услуг. Данные таблицы 1 позволяют заключить, что объем выручки от реализации туристических путевок ООО Компания «Меридиан-Томск» к 2015 г. снизился до критического минимума. Снижение выручки от реализации было обусловлено снижением объемов продаж по выездному туризму на 4 557 тыс.руб.

Таблица 1

Данные о динамике финансовых результатов от реализации туристических услуг ООО Компания «Меридиан-Томск»

По внутреннему туризму к 2015 г. объем продаж возрос на 910 тыс.руб. Общий спад продаж в туризме негативно отразился на валовой прибыли, которая в 2015 г. сократилась на 259 тыс.руб.

Необходимо отметить тот факт, что под влиянием внешнерыночных факторов, обусловленных кризисной геополитической ситуацией, ростом курса иностранной валюты, в структуре выручки к 2015 г. внутренний туризм занимает 17,09%, тогда как выездной туризм составляет 4,83%, что свидетельствует о популяризации внутрироссийского отдыха. В 2015 г., в условиях общего спада продаж на рынке массового туризма, компания провела стратегию переориентации. Основная выручка и прибыль были получены от комиссии за реализацию авиа, железнодорожных и автобусных билетов. Стратегия перепрофилирования спасла ООО Компания «Меридиан-Томск» от банкротства, как многие предприятия туристической сферы, однако, данный вид деятельности не приносит высокой прибыли.

В таблице 2 представлена динамика конечных финансовых результатов ООО Компания «Меридиан-Томск» в 2013-2015 гг.

Таблица 2

Динамика конечных финансовых результатов ООО Компания «Меридиан-Томск» в 2013-2015 годах

Как свидетельствуют данные таблицы 2, компания в течение анализируемого периода несколько раз меняла систему налогообложения. В 2013 г. компания уплачивала налоги по общей системе налогообложения и учитывала себестоимость туров, как процентные расходы, с 2015 г. система налогообложения на предприятии упрощенная и себестоимость продаж учитывается по обычной схеме.

Результаты приведенных расчетов свидетельствуют о том, что, не смотря на перепрофилирование деятельности и рост выручки компании к 2015 г. на сократилась на 2 594 тыс.руб., а прибыль после уплаты процентов сократилась на 1 564 тыс.руб. К 2015 г. конечный финансовый результата компании снизился на 1 620 тыс.руб. На предприятии наблюдается негативная динамика рентабельности продаж. Сокращение рентабельности прибыли после уплаты процентов составило на 33,02% или более чем в пять раз, а сокращение рентабельности чистой прибыли составило 32,02% или более чем в 6 раз.

2.2. Анализ ассортиментной политики компании

В таблице 3 представлена динамика объемов продаж по основным туристическим направлениям в 2013-2015 гг.

Таблица 3

Динамика объемов продаж по основным туристическим

направлениям в 2013-2015 гг.