Файл: Аттестация кадров и её процедура в образовательном учреждении (Роль аттестации в образовательном учреждении).pdf

Имя, отчество __________________________________________________

Должность ____________________________

При проведении оценки профессиональной компетентности эксперты работают автономно.

Обобщает результаты оценки профессиональной компетентности специалист отдела по работе с персоналом, который является членом экспертной группы.

Для оптимизации процесса управления компетенциями следует вести базу данных по всем сотрудникам компании с результатами оценки. Сравнивать эти результаты за период по одному сотруднику, либо сопоставлять данные по нескольким сотрудникам удобнее, если этот процесс автоматизирован. Создав модель компетенций в информационной системе, можно будет привязать каждую компетенцию к способу ее оценки, в том числе и по формальным критериям, такие как, «количество проведенных документов» - для сотрудников служб учета и т.д. И эти данные также можно получать из информационной системы автоматически. Информационная система позволит:

1. моделировать компетенции;
2. формализовать оценки компетенций;
3. создавать список должностных компетенций;
4. оценивать компетенции сотрудников;
5. использовать единожды созданные должностные компетенции для различных функций HR: при подборе, оценке потребности в обучении, аттестации работников по компетенциям.

Целесообразно также использовать типичную модель построения компетенций с уровнями, например (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Построение взаимоотношений

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностейспециалистов проводится методом психологического тестирования. Психологическое тестирование проводится психологом при добровольном согласии тестируемого. Процедура тестирования включает в себя беседу тестируемых с психологом, а также выполнение ими бланковых и компьютерных тестов. Средняя продолжительность тестирования одного человека составляет 2,5 - 3 часа. Всем работникам предлагается единый набор тестовых заданий.

Полученные данные представляются в обобщенном виде (таблица 3.3), анализируются в совокупности с результатами оценки профессиональной и управленческой компетентности.

Таблица 3.3 – Форма 2. Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей специалистов

Комплексная оценка педагогических работников и условий его мотивации

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей

Фамилия______________________________________________________

Имя, отчество__________________________________________________

Структурное подразделение, должность ____________________________

Оценка сотрудника в условных единицах

Оценка условий мотивации труда проводится в форме закрытого анонимного анкетирования. Результата оценки условий мотивации труда обобщает психолог.

Обработка результатов комплексной оценки осуществляется членами экспертной группы.

Полученные данные заносятся в таблицы по каждому виду оценки, рассчитываются средние показатели по структурному подразделению. Общие результаты комплексной оценки каждого специалиста оформляются по форме 3, которая хранится в личном деле сотрудника и базе данных по оценке персонала.

Результаты комплексной оценки обобщаются и представляются в форме информационной записки руководителю МБОУ. Информационная записка должна содержать рекомендации по использованию результатов комплексной оценки и перечень мероприятий по развитию руководящего работника.

Результаты комплексной оценки могут быть использованы руководителем структурного подразделения в качестве дополнительного обоснования при принятии управленческих решений по вопросам, связанным с организацией работы с персоналом:

1) при включении сотрудника в группу резерва персонала;

2) при должностном продвижении сотрудника.

В связи с выявленными недостатками существующей системы аттестации персонала предлагается ввести в модель круговой аттестации - методика оценки деловых и личностных качеств персонала «Аттестация 360°». Отметим ее основные преимущества:

1. простота организации и исполнения;
2. практически не отвлекает персонал от работы;
3. не требует формирования аттестационных комиссий;
4. охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
5. не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.

Предлагаются общие рекомендации по организации подготовки и проведения круговой аттестации:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в учреждении не меньше шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 10-15 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 5 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные – минимум по два-три человека).
4. До начала аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10-12 наиболее важных из 30-

40 критериев оценки, отраженные в профиле компетенций должности.

1. Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей должности (например, для руководящих работников – организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с родителями).
2. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями – кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.
3. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее чем через год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Процесс проведения комплексной оценки персонала в образовательной организации необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. Должны быть определены ответственные за каждый этап специалисты. Достижению перечисленных задач служит Положение о порядке аттестации, который разрабатывается для регламентации технологии оценки. Ее внедрение может встретить противодействие со стороны сотрудников, которые зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, ее влияния на формирование кадрового состава, имидж компании на рынке труда и эффективность работы предприятия в целом. Другая возможная причина сопротивления работников заключается в том, что участие в процессе оценке накладывает на каждого руководителя не только дополнительные обязательства (ознакомление с отчетами, обработка полученных данных и т.д.), но и ответственность за успешность оценочных мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат.

Предлагается следующая структура положения (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Структура положения об аттестации

Таким образом, аттестация руководящих работников МБОУ будет иметь целью улучшение кадровой работы кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника, и представлять собой компетентную оценку деловых качеств работников предприятия и результатов их труда.

Далее необходимо составить план проведения оценки (таблица 3.5).

В заключение отметим, что аттестация педагогических сотрудников действительно необходима. Тем более, если речь идет о педагогических работниках образовательных учреждений. С одной стороны, это большая ответственность – обучать, воспитывать и развивать детей, не достигших уровня взрослости, совершеннолетия. С другой стороны, в сложившихся условиях финансирования муниципальных образовательных учреждений, педагогам особенно необходимо соответствовать требованиям профессиональных стандартов. Уровень соответствия педагогических работников определяется в процессе аттестации.

Таблица 3.5 – План проведения аттестации работников

Как было сказано выше (п.2.2), деятельность образовательных учреждений подлежит оценке в соответствии с критериями оценки, ориентированными на то, как эффективно руководство названных учреждений управляет имуществом, закрепленным за ними на праве оперативного управления. В результате проведенного нами исследования, мы можем констатировать лишь наличие социальной эффективности, как следствие проведенной работы.

Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется эффективностью труда персонала. Состав показателей, всесторонне отражающих социальную эффективность труда, следующий: средняя заработная плата одного работника, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала, потери рабочего времени, социально-психологический климат в трудовом коллективе, надежность работы персонала и др.