Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Сущность и классификация теорий конкуренции).pdf

1) угроза появления новых конкурентов,

2) угроза появления товаров-заменителей,

3) способность поставщиков торговаться,

4) способность покупателей торговаться,

5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой [38, c. 112].

Успех в конкурентной борьбе, согласно Портеру, определяется выбором стратегии конкуренции (лидерство в издержках, лидерство в дифференциации и фокусирование на издержках или дифференциации) в зависимости от ситуации в отрасли. Несомненная важность работ М. Портера состоит в том, что выявление конкурентных преимуществ фирм и конкурентных сил отрасли позволили ему рассмотреть вопросы эффективной деятельности компаний и успеха в конкурентной борьбе с учетом особенностей текущей конкурентной (внешней) среды и внутренних возможностей (ресурсов) компании [38, c. 152].

Необходимость адаптации компаний к условиям изменчивости и неопределенности рыночной среды стала одной из причин активного развития ресурсного подхода к определению источников конкурентных преимуществ, значительный вклад в развитие которого внесли Б. Вернерфельт, Э. Пентроуз, Р.М. Грант, С. Монтгомери, Р. Рамелт, К.К. Прахалад, Г. Хамел и другие. Согласно ресурсному подходу, интенсивные отраслевые изменения ведут к снижению значения структуры отрасли и рыночной позиции каждой конкретной компании и к повышению роли внутренних ресурсов. Следовательно, источником конкурентных преимуществ становится комбинация внутренних уникальных и труднокопируемых ресурсов компании [42].

В середине 1990-х гг., в связи с появлением и развитием новых организационных форм, отличающихся высокой гибкостью, возникла необходимость в переориентации стратегий фирм в направлении сочетания конкуренции и кооперации между участниками рынка. Это стало основой развития институционального подхода в теории конкуренции, рассматривающего долгосрочные отношения с потребителями, партнерство и стратегические альянсы в качестве главных источников конкурентных преимуществ. Кроме того, к конкурентным преимуществам, согласно данному подходу, относится способность компании эффективно интегрироваться в информационное поле, что обеспечивает быстрый доступ к важной информации с минимальными издержками. Целью такой интеграции является формирование и использование коллективных конкурентных преимуществ, генерирующих особые отношенческие ренты [20, c. 77].

В последние десятилетия стали появляться концепции, обращающие внимание на формирование новых рынков как одного из главных конкурентных преимуществ и факторов достижения успеха в конкурентной борьбе. Так, К. Кристенсен предложил концепцию подрывных инноваций, описывающую влияние новых технологий на функционирование фирмы. Концепция строится на разделении инноваций на поддерживающие (через усовершенствование текущего продукта) и подрывные (создающие новые продукты с новыми полезными свойствами, проще, дешевле, лучше удовлетворяющими потребности) [42].

Таким образом, вторая половина XX в. ознаменовалась активным развитием теории конкуренции в результате эволюции научной мысли и противоречивых процессов глобального мирового развития. Существенное влияние на развитие теории конкуренции оказали институциональная и поведенческая экономическая теория, экономическая социология и теория управления человеческим капиталом. Значительные теоретические и практические изыскания, проведенные исследователями в середине XX в., стали основой формирования в конце XX в. трех основных направления изучения теории конкуренции – рыночного, ресурсного и институционального.

Многообразие подходов и отсутствие единой точки зрения относительно данных вопросов еще раз подчеркивает сложность и многоаспектность решаемых задач. Практика хозяйствования потребовала интеграции подходов экономики, маркетинга, менеджмента, стратегического управления, что позволило исследователям предложить наиболее действенные и эффективные методы ведения конкурентной борьбы и повышения конкурентоспособности.

1.2. Конкуренция и конкурентная стратегия предприятия

Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества [48, c. 54]. Рассмотрение эволюции понятия «конкурентной стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание (приложение 1).

Таким образом, в теории и практике стратегического управления существует достаточно большое количество трактовок конкурентной стратегии, отражающих подходы представителей различных научных школ [21, c. 34].

Рис.1.1 Элементы стратегического менеджмента фирмы

Признаками стратегии конкуренции выступают устойчивость конкурентных действий, определяющая значимость намечаемых конкурентных результатов, расчет на долговременную успешную работу в конкурентной среде, опора на ключевые факторы успеха в конкуренции, обеспечение постоянной конкурентоспособности [20, c. 87].

Стратегия конкурентных действий и становится базисом деятельности каждого участника рынка в конкурентной среде. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка также поддерживать устойчивость, инвариантность и долговременность своего участия в конкуренции [4, c. 48].

Единой стратегии для предприятия не существует, т. к. ее формирование – это сложный и противоречивый процесс, зависящий от множества факторов, таких как потенциал предприятия, характеристика услуг или товара, который она производит или реализует, а также поведение её конкурентов.

Классификации стратегий достаточно разнообразны и многочисленны, основываются на различных критериях. Анализ основных подходов к систематизации стратегий позволяет выделить следующие основные критерии: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления [28, c. 63-65].

Каким бы предприятие ни являлось, ему требуется выбрать определенную модель поведения на рынке, чтобы максимизировать прибыль [12, c. 459]. Данный выбор зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, самостоятельно анализирующего рынок [19, c. 385]. Кроме того, необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия является величиной относительной и базой для сравнения ее уровня выступают такие же показатели, как и для оценки предприятий-конкурентов^[1].

Факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние (рис. 1.2). Внешние факторы не зависят от организации предприятия и способны влиять на его деятельность. Внутренние факторы, наоборот, напрямую зависят от действий руководителей компании.

Рис.1.2 Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности

Источник: составлено автором по материалам [9, c. 277]

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо также уделять большое внимание менеджменту. Поэтому внутренние факторы конкурентоспособности особое внимание уделяют уровню управления компании [31, c. 259].

Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность современных рыночных отношений. Она предполагает соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, более выгодные условия производства, получение максимальной прибыли. В качестве основных средств конкурентной борьбы компании используют качество товара и его ассортимент, цену, сервисное обслуживание, условия поставок и платежей, рекламу [28, c. 63].

Стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли выражает суть стратегии конкурентной борьбы компании. Сама по себе конкурентная стратегия представляется в виде совокупности запланированных предприятием действий, а также оперативно принимаемых решений в сфере усиления своих ключевых компетенций и использования новых возможностей получения дополнительных конкурентных преимуществ. Правильно сформулированная стратегия позволяет с высокой степенью эффективности распределять ресурсы компании в ответ на изменения внешней и внутренней среды.

Для того, чтобы правильно и грамотно разработать конкурентную стратегию, нужно рассмотреть виды стратегий конкуренции.

Базовые стратегии конкуренции:

• лидерство по издержкам;
• дифференциация продукции;
• сегментирование рынка;
• внедрение новшеств;
• незамедлительное реагирование на потребности рынка [11, c. 32].

Рассмотрим более основательно три самых распространённых и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, благодаря которым может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ фирмы. Это такие стратегии как снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка.

Лидерство в снижении издержек означает, что предприятие старается стать производителем продукта с наиболее низкими затратами, чем у предприятий с аналогичным товаром. Фирма нацелена на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается за счет одно из четырех показателей:

• за счёт экономии на масштабах;
• на основе передовой технологии;
• за счёт беспрепятственного доступа к источникам сырья;
• за счёт более выгодного географического положения [20].

Преимущества от снижения издержек предприятие получает:

• при присутствии доминирования на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;
• при продаже обычного продукта;
• при наличии у потребителя свободы выбора поставщиков;
• в случае если большинство потребителей применяют продукцию одинаковым образом;
• при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;
• при растущем общем спросе;
• при наличии крупных покупателей, которые, в свою очередь, обладают возможностью диктовать условия сделки, сбивая цену;
• при наличии мощной распределительной сети [33, c. 73].

Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она гарантирует защиту от абсолютно всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижней границы отраслевых цен. При этом фирма продолжает получать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может пропускать мимо себя принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В обратном случае единственным методом сохранить свои позиции на рынке станет снижение цен, а это будет очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения себестоимости:

• требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;
• сдерживает расширение ассортимента;
• предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок [15, c. 74].

Обобщая анализ литературы, конкурентную стратегию предприятия можно определить, как совокупность действий, направленных на формирование оптимального направления развития предприятия посредством согласования потенциальных факторов конкуренции. Стратегия – это фундамент в управлении предприятием, который должен обеспечивать рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции, товаров и оказываемых услуг.

Анализ конкурентной среды компании позволяет оценить степень развитости конкуренции на исследуемом рынке. Оценка сильных и слабых сторон компании в сочетании с анализом факторов ее внешней среды определяет содержание следующего этапа процесса разработки конкурентной стратегии компании. Получаемая характеристика сильных и слабых сторон компании является, в свою очередь, результатом анализа внутренней среды, производимой по ряду срезов (профилей) деятельности компании с выявлением соответствующих потенциалов: организационного, финансового, маркетингового, производственного, кадрового, инновационного.

Внешняя среда также является структурированной по принципу деления на микро- и макроокружение, составляя основу выявления, как существующих, так и потенциальных возможной и угроз для исследуемой компании. При этом важной составляющей является анализ конкурентных преимуществ компании с целью выбора тех из них, которые могут быть положены в основу разрабатываемой конкурентной стратегии. Полученный таким образом массив информации позволяет компании разработать набор стратегических альтернатив и после оценки предполагаемой их эффективности произвести окончательный выбор конкурентной стратегии компании.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ДТЦ «МАЛЕНЬКАЯ СТРАНА»

2.1. Общая характеристика компании

Анализируемое предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Маленькая страна». Основным видом деятельности является: «Прочая розничная торговля в специализированных магазинах». Должность руководителя компании –директор. Организационно-правовая форма (ОПФ) – общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности – частная собственность. Данные из ЕГРЮЛ представлены в табл. 2.1.