Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Сущность и классификация теорий конкуренции).pdf

Таблица 2.1

Данные компании из ЕГРЮЛ

Предприятие занимается розничной торговлей игрушек, одежды от 0 до 14 лет, товарами для новорожденных, так же располагает детским кафе и развлекательным центром, школой раннего развития. Штат торгового центра включает директора, бухгалтера, 10 продавцов, 2 кассиров, 2 товароведов, 6 сотрудников кафе и 5 сотрудников школы.  

Детский Центр «Маленькая Страна» функционирует уже 13 лет, предоставляя широкий ассортимент детских товаров и услуг, располагая большими площадями (около 1500 квадратных метров) и находясь в удобном месте в историческом центре города.

Торговый центр «Маленькая страна» включает следующие отделы: «Отдел для новорожденных» (в котором представлен широкий ассортимент необходимых для малыша товаров: предметы гигиены, косметики, кормления, игрушки, коляски и кроватки), «Отдел одежды и обуви» (в котором представлены самые последние коллекции детской и подростковой одежды, а также стильной итальянской, испанской, немецкой и российской обуви, качественной и безопасной), «Отдел игрушек».

В целом структура управления предприятием имеет следующий вид (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Структура управления предприятием

Таким образом, предприятие возглавляет директор, который является лицом, принимающим ключевые управленческие решения и представляющим предприятие перед клиентами и конкурентами. Ему подчинены все остальные специалисты отделов.

Экономический отдел представлен бухгалтерией, товароведами, которые занимаются экономическим и товароведческим сопровождением работы предприятия. Товароведы выполняют функции материального обеспечения и поддержания деятельности предприятия, т.е. осуществляет контроль наличия продукции на складе, потребность в закупке реализуемых товаров, контроль реализации. Также специалисты этого отдела разрабатывают маркетинговые мероприятия по сбыту товаров.

Структурное подразделение «Детское кафе» представлено специалистами в сфере общественного питания, подразделение «Развлекательный центр» представлено аниматорами и специалистами в сфере организации детского досуга, структурное подразделение «Центр детского развития» включает в штат педагогов, преподавателей, преподавателями, психологом, логопедом, занимающихся воспитанием, ранним развитием и подготовкой к школе детей от 3 до 6 лет.

2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей

Анализ структуры и динамики финансового состояния предприятия осуществляется с помощью сравнительного аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс получается из аналитического баланса путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики вложений и источников средств предприятия за отчетный период.

На основании данных отчетности проанализируем баланс предприятия (табл. 2.2, 2.3).

Оценивая показатели агрегированного баланса и сравнивая соответствующие темпы прироста с приростом выручки можно сделать заключение о том, что инвестиционная деятельность организации в 2015 г. неэффективна. Такой вывод можно сделать по той причине, что увеличение внеоборотных активов на 41,56% сопровождается недостаточным ростом выручки, который составил минус 10,91%. При этом необходимо отметить, что, возможно, в последующих периодах, когда все приобретенные внеоборотные активы будут использоваться с полной отдачей, эффективность осуществленных инвестиций повысится.

Противоположное заключение можно сделать по 2015-2016 гг., так как при приросте выручки на 29,93% внеоборотные активы увеличились на 8,59% (табл. 2.3).

Что касается закупочной и производственной деятельности организации, которая отражается в статьях баланса «запасы» и «НДС», то она также заслуживает негативной оценки в 2014-2015 гг., поскольку при темпе прироста выручки в минус 10,91% запасы увеличились на 19,18%, что говорит о несоответствии показателей деятельности и планирования остатков соответствующих активов. В 2016 г. запасы увеличились на 8,38%, что говорит об эффективной закупочной деятельности, так как прирост выручки составил 29,93%.

Сбытовая деятельность предприятия характеризуется ростом статьи «дебиторская задолженность», темп прироста в 2015 г. составил 42,41%, а в 2016 г. – 74,11% – это может свидетельствовать о некорректной кредитной политике предприятия в отношении своих покупателей и других контрагентов в части контроля своевременной оплаты обязательств перед предприятием, а также об ухудшении платежной дисциплины покупателей и условий поставок поставщиков.

Высоколиквидные активы предприятия в 2015-2016 гг. снизились, что должно оцениваться, в некоторой мере, положительно, поскольку накопление избыточных высоколиквидных активов – это признак стагнации бизнеса. Однако, стоит также учитывать, что постоянное снижение наиболее ликвидных активов снижает ликвидность баланса, ведь менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные (рис. 2.2).

Сумма капиталов и резервов к концу 2015 г. увеличилась на 13,33%, а к концу 2016 г. – на 27,76% – обеспечен этот рост был исключительно нераспределенной прибылью, точнее, увеличением полученной чистой прибыли.

Учитывая высокую величину удельного веса собственного капитала в структуре капитала предприятия (более 60%), качество управления источниками финансирования деятельности предприятия можно оценить, как высокое.

2014 г. 2015 г.

Рисунок 2.2 – Структура актива баланса (по материалам предприятия)

В 2016 г. расходы увеличились на 6018 тыс. руб., что также было обусловлено изменением себестоимости, а доля влияния этого фактора составила 203,8% (табл. 2.2, рис. 2.3).

Таблица 2.2

Динамика и структура затрат предприятия в 2015-2016 гг. (по материалам предприятия)

Таким образом, на эффективность текущей деятельности наибольшее влияние оказывает изменение себестоимости.

Проанализируем показатели рентабельности предприятия в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Динамика коэффициентов рентабельности (по материалам предприятия)

Как видно из таблицы, в 2015 г. показатели рентабельности имели тенденцию к снижению, что обусловлено снижением прибыли предприятия в сравнении с изменением активов и пассивов баланса. В 2016 г. ситуация улучшилась и коэффициенты имеют тенденцию к увеличению, так как темпы прироста прибылей предприятия имеют более высокие показатели, чем темпы прироста активов и пассивов баланса. В итоге можно сделать вывод о более эффективной работе в 2016 г., чем в 2014-2015 гг., что также подтверждается самыми высокими показателями рентабельности именно в 2016 г. за весь исследуемый период 2014-2016 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия хотя и характеризуется некоторыми негативными тенденциями, в целом считается достаточно высокой, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДТЦ «МАЛЕНЬКАЯ СТРАНА»

3.1.Выбор и обоснование конкурентной стратегии

В целях повышения способности предприятия адаптироваться к условиям непрерывно изменяющейся внешней среды и разработки конкурентной стратегии ТЦ можно предложить следующие рекомендации по внедрению модели конкурентной стратегии торгового центра.

Для того, чтобы на основе сильных сторон воспользоваться возможностями руководство предприятия должно:

• расширить клиентскую базу за счет привлечение клиентов посредством дополнительных методов их стимулирования (государственные и частные детские сады, организации дополнительного образования, школы, клубы и т.д.);
• активизировать работу сайта и представленность в соцсетях;
• создать инновационный рекламный продукт с использованием интернет-технологий.

Для того, чтобы слабые стороны не помешали воспользоваться возможностями, руководство предприятия должно:

• создать систему удержания постоянных клиентов;
• заключить договоры на долговременной основе с поставщиками отечественной продукции и отечественных продуктов питания (для кафе);
• расширить систему продвижения услуг.

Для того, чтобы на основе сильных сторон защититься от внешних угроз руководство предприятие должно:

• расширить методы стимулирования кадров;
• разработать систему дополнительных услуг;
• использовать инновационные методы продвижения услуг при помощи сайта организации и работы в соцсетях.

Для тог, чтобы слабые стороны не усложнили проблемы, связанные с угрозами руководство предприятием должно:

• расширить ассортимент за счет расширения линейки предлагаемых товаров и развития дополнительных услуг (кафе, школа развития);
• использовать методы продвижения товаров при помощи интернет-технологий; интернет-рекламы, бонусных программ для интернет-пользователей и т.д.

По сути, все выше перечисленное составляет содержание модели конкурентной стратегии торгового центра «Маленькая страна».

Таким образом, было выявлено, что предприятие, имея серьезный конкурентный потенциал, не использует его в полной мере для того, чтобы успешно конкурировать к изменяющейся внешней среде.

Перечислим основные преимущества и задачи, которые решает торговый центр с помощью интернет-представительства.

Расширение клиентской базы. Количество потребителей сети интернет увеличивается с каждым днем. Пользователи сети представляют собой контингент особенного интереса для торгового центра. В большинстве своем это прогрессивная часть общества, с очень высокой долей молодых людей, имеющих или получающий в настоящий момент высшее образование. Это и есть цель.

Подробная информация о бизнесе. Пользователь может получать информацию о деятельности торгового центра в любое время, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Специфика интернета позволяет добиться такого эффекта, который невозможен ни при использовании радио, ни телевидения, ни прессы. Возможность изучать материал и постоянно возвращаться к нему, получая актуальные сведения, уникальная для интернета. При этом нет ограничений по объему, цвету, звуку. Возможность организации круглосуточной работы с низкими затратами на персонал. Снижение нагрузки на менеджеров. Посетитель веб - сайта – это потенциальный клиент, который может полностью ознакомиться с продукцией и услугами торгового центра.

Актуальная информация о бизнесе. Прайс - лист, размещенный в журнале, может устареть уже через несколько дней после отправки номера в печать. В интернете можно обновлять информацию несколько раз в сутки - она всегда будет актуальной. Обновление информации на веб - сайте не только не требует много времени, но и материальных затрат. Кроме того, существует возможность разместить прайс-лист с полным текстовым описанием и фотографиями всей продукции, системой бонусов и скидок. Главное преимущество – оперативность информации и ее донесение до широкого круга потенциальных потребителей. Поэтому особое значение имеет продвижение товаров и услуг торгового центра в соцсетях.