Файл: Процесс построения модели управленческого решения. Анализ модели принятия управленческих решений в организации.pdf

Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в целом. Руководство ООО «ПАТП №3» должна продумать систему общефирменных корпоративных мероприятий, направленных на нормализацию ситуации (Все рисунки даны в приложении 4).

На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.

При этом работники отдела кадров должны опираться на психологов, по стольку, при ответе на вопрос 10 «Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?» 70% не совсем уверены в знании своих сильных и слабых профессиональных сторон (Рис. 4). Только 6,7% хорошо знают себя, что может свидетельствовать о их готовности к управленческой работе. 16,6% ответили, что не знают своих сильных и слабых сторон. Данный контингент скорее всего не способен выполнять функции руководителей.

При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.

У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере 70% опрошенных ответили именно так. Но на мой взгляд эти ответу скорее всего не достоверны и неискренни, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные конечно не считают себя «чокнутыми». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – рис. 6)

Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряете самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнюю группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.

Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, рис. 8). С сожалением следует отметить что 73% не переносят любые высказывания в свой адрес. 23% считают, что критика помогает самосовершенству, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого, впрочем, даёт высокую производительность труда подчинённых.

В ходе опроса (Вопрос 15, рис. 9) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис 10). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% толпа в общественном транспорте.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17, рис. 11). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» (Рис. 12) позволили определить, что на ООО «ПАТП №3» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.

Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 (Рис 13) Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость (Рис. 14).

Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?», мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовке руководителя ориентироваться именно на эти качества.

Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» (Рис. 16) удалось установить, что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 17).

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления (Рис. 18).

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низших и средних уровнях управления.

По виду информации решения принимается (Рис. 19) следующей направленности.

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру (Рис. 20.):

общеорганизационные решения – 23%

решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» (Рис. 21) респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.

Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.

Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Таким образом, несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

3. Разработать рекомендаций по построению модели управленческого решения

3.1. Выявление проблем и оценка их значимости с позиции построения модели

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения не только количественного, но и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ПАТП №3».

Работнику при поступлении на работу в ООО «ПАТП №3» необходимо:

- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию. А водителям еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать: