Файл: Ситуационный подход к менеджменту. Практическое применение ситуационного подхода.pdf

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений;

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики и концепции. Например, предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, можно увидеть, что такой путь может привести к разорению организации;

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств^[9].

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

2. Ситуационные модели принятия решений

Рассмотрим основные ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

2.1 Ситуационная модель Фидлера

Ситуационная модель руководства Фидлера, которая сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (отношения между руководителем и подчиненными, структура задачи, должностные полномочия)^[10].

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

После того, как подсчитаны баллы по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – стиль, ориентированный на работу.

Таким образом, различные сочетания трех факторов (отношения между руководителем и подчиненными, структура задачи, должностные полномочия) могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях^[11]. В представленных ситуациях у руководителя нет достаточного количества власти, чтобы обеспечить полное и безоговорочное сотрудничество подчиненных. Но, если противопоставить неблагоприятные ситуации 8, то тут уже подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им изначально объяснить, для чего и почему это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

2.2 Ситуационная модель «путь-цель» Митчелла и Хауса

Данная модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны только тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса, согласно которому руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов^[12]:

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

1. Направление усилий подчиненных на достижение цели;
2. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
3. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В рамках данного подхода выделяют следующие стили руководства:

1. Поддерживающий стиль (похож на стиль, ориентированный на человека или на человеческие отношения; встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребности подчиненных);
2. Инструментальный (директивный) стиль (похож на стиль, который ориентирован на работу или на задачу; проявляется в том, что подчиненным сообщается сразу, что от них хотят, дают им конкретные указания, что, как и почему нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем);
3. Стиль, поощряющий участие (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой);
4. стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

Изобразим примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» в виде таблицы:

Из примеров таблицы можно сделать вывод, что не результаты работы подчинённого должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

2.3 Ситуационная модель Херси и Бланшара

Суть теория жизненного цикла Херси и Бланшара в том, что наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач^[13]. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как внутренне они уже замотивированы.