Файл: Проектные структуры управления (ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ).pdf

Отдел администраторов обеспечивает собственного кластера для различных компании.

Отдел закупкам и продажам и реализует закупки оборудования и программного для реализации проектов.

Отдел бухгалтерского программного реализует комплексную отделов бухгалтерии компании, а также проекты по различных процессов с бухгалтерским ПО.

подчиняется генеральному и его заместителю и звонки, работает с , заказывает канцтовары и вещи, необходимые жизнедеятельности офиса.

структуры управления требует оценки, всего с точки достижения поставленных . В условиях нормально экономики реорганизация чаще всего то, чтобы совершенствования структуры проектами повысить работы организации. этом главными улучшения являются затрат, рост , более гибкий управления. Важным оценки организационной управления проектами ее восприятие , которым предстоит в новых условиях.

в кризисный период организации изменения в управления проектами быть направлены создание условий выживания за более рационального ресурсов, снижения и более гибкого к внешней среде. зависимости от обязательно встанет о расширении полномочий нижних уровнях управления и повышения -хозяйственной самостоятельности .

Существующая организационная управления проектами ООО "Телеком" всегда эффективна.

В существующей организационной управление проектом внутри функциональных , а координацией занимается генерального директора. директор согласует с клиентами и заключает , собирает совещание проекту, на ставит задачи главами функциональных , координацию по берет на заместитель генерального . Текущий функциональный к реализации проекта на рис.2.2.

2.2. Функциональный подход к проекта

Проекты внутри функционального , заместитель генерального назначает ответственным функционального подразделения, перед ним по проекту и ограничения. Глава подразделения определяет работ, разрабатывает и бюджет, разрабатывает , планирует коммуникации, качество и разрабатывает план проекта, по проекту подзадачи, часть выполняет сам, а передает другим из своего подразделения. При необходимые коммуникации специалистами функциональных осуществляются через их функциональных .

В настоящее время в все чаще сложные проекты, требуют глубокого различных подразделений в проект. С увеличением сложных проектов возрастают затраты компании.

Существующая структура управления компании ООО "" имеет следующие :

• Стимулирует деловую и специализацию;
• Уменьшает усилий и повышает использования ресурсов в областях;
• Улучшает в функциональных областях.
• А следующие недостатки:
• количество межфункциональных и снижает эффективность общих целей;
• количество взаимодействий отдельными участниками , горизонтальных процессов, , таким образом, коммуникаций;
• Устанавливаемая технологичность не разрешению комплексных, проблем;
• При сотрудников для проекта они снижают мотивацию

ПО СОВЕРЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В «ТЕЛЕКОМ»

В рыночных , становясь объектом -денежных отношений, экономической самостоятельностью и отвечающим за своей хозяйственной , предприятие должно у себя систему проектами, которая ему высокую работы, конкурентоспособность и положения на .

В данной деятельности, на ее характер, можно несколько принципов, которым обеспечивает эффективной организационной проекта.

Общие построения организационных управления проектами:

• организационной структуры взаимоотношений участников .
• соответствие организационной содержанию проекта.
• организационной структуры внешнего окружения.

взаимоотношений участников предъявляет определенные к возможной организационной проекта.

Содержание предъявляет требования оптимальной организационной проекта с точки внутреннего организационного проекта, т.е. с точки разделения труда, в организационной структуре.

структура управления ООО "Телеком" собой функциональную структуру.

В рамках организационных структур иногда использоваться , позволяющие усилить интеграцию и таким несколько сгладить стороны функциональных , разрывающих единые на различные отрезки, эффективность которых оптимизируется, а между которыми , что приводит к эффективности выполнения в целом.

Наиболее применяемые механизмы интеграции функциональных - посредники и команды.

- это отдельные или группы , которые облегчают между подразделениями.

вопросы, рассматриваемые , становятся более и важными, или более двух имеют потребность в , тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.

Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта.

Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рис 3.1.

Рис.3.1 Усовершенствованная организационная структура УП ООО "Телеком"

Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов.

Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:

• функциональную изолированность;
• большое количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
• количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов;
• не разрешает комплексных, междисциплинарных проблем;
• сниженная мотивация сотрудников при привлечении для реализации проекта.

Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Усовершенствованная организационная структура УП имеет правильное соотношение полномочий и ответственности распределение управленческих решений по уровням управления. Таким образом, должность заместителя генерального директора разгружается от излишних управленческих функций, так как координацию проекта берет на себя руководитель проекта.

В рамках новой организационной структуры управление проектом происходит внутри проектной команды, координацией занимается руководитель проекта. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором назначает руководителя проекта, делегирует ему полномочия по руководству работами в рамках проекта, ставит перед ним задачи по проекту и основные ограничения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется генеральным директором. В ряде проектов состав полномочий и ответственность может быть разделена между руководителем проекта и заместителем генерального директора в зависимости от сложности проекта. Руководитель проекта набирает проектную команду из специалистов функциональных подразделений, согласуя их назначение с главами функциональных подразделений.

Подход к реализации проекта усовершенствованной матричной организационной структуры УП представлен на рис.3.2.

Рис.3.2 Матричный подход к реализации проекта

Проекты реализуются внутри проектной команды в состав которой, могут входить, как специалисты различных функциональных подразделений, так и одного функционального подразделения. Руководитель проекта берет на себя функции управления проектом:

• планирование - определение состава работ, разработка сметы и бюджета, разработка расписания, планирование поставок, планирование коммуникаций, планирование качества и разработка сводного плана проекта;
• организация выполнения - обеспечение ресурсами, организация и координация работ, обеспечение качества;
• контроль - контроль продукта и работ проекта, контроль бюджета, контроль сроков, оценка персонала, отчетность по проекту, контроль качества, контроль выполнения плана;
• завершение - приемка результатов, мотивация роспуск команды, итоговый отчет, анализ результатов и извлечение уроков.

При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются внутри команды в рамках проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектом в последнее время в высококонкурентном мире стало мощной технологией управления изменениями. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать в соответствии с высокими стандартами качества любой проект, достигая в срок поставленных целей, экономя время и уменьшая риск.