Файл: Выбор стиля руководства в организации ЗАО «Пит-Стоп».pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1.Теоретические аспекты стиля руководства в менеджменте
1.1. Сущность стилей руководства и их классификация
1.2. Подходы к выбору стиля руководства
Глава 2. Анализ стиля руководства в ЗАО «Пит-Стоп»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Пит-Стоп»
2.2. Анализ стиля правления на предприятии
Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ЗАО «Пит-Стоп»
По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы.
Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 8).
Таблица 8
Общий стиль лидерства в ЗАО «Пит-Стоп»[52]
|
Параметр |
На данный момент |
|
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
5 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
15 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
50 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности |
30 |
|
Всего |
100 |
|
Желательно |
|
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
10 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности |
20 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии - стремление помочь или научить |
40 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
30 |
|
Всего |
100 |
В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат.
Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники.
Таблица 9
Результаты исследования этических аспектов управления[53]
|
Вопрос |
Число ответов |
|||
|
Совершенно согласен |
Согласен |
Не согласен |
Совершенно не согласен |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Не следуетложидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству. |
6 |
1 |
1 |
|
|
2. Бывают случаи, когдалруководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандартылбезопасности, чтобы справиться с делом. |
3 |
4 |
1 |
|
|
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует даватьлпримерные цифры. |
6 |
2 |
||
|
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятнуюлинформацию от начальства. |
1 |
6 |
1 |
|
|
5.Нам следует делать так, каклвелят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
6. Иногда необходимолзаняться личными делами в рабочее время. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
7. Психологически иногдалцелесообразно задавать цели, немноголпревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. |
2 |
2 |
4 |
|
Продолжение таблицы 9
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
8. Я былраскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ. |
1 |
2 |
5 |
|
|
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуетсялкомпания. |
3 |
5 |
||
|
10. Руководство должнолбыть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
11. Если радилполучения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформациялполитики организации, я дам на это разрешение. |
4 |
4 |
||
|
12. Без нарушения политикилорганизации и существующих инструкцийлжить совершенно невозможно. |
4 |
4 |
||
|
13. Отчёты по контролю товарныхлзапасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
14. Использовать времялот времени копировальную технику организации длялличных целей вполне приемлемо. |
4 |
4 |
||
|
15. Унести домой то, лчто является собственностью организации - приемлемая дополнительная льгота. |
4 |
4 |
Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.
Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.
Из 8 опрошенных:
- 5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «среднийлэтический уровень»;
- 2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
- 1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.
По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
Таким образом, по результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:
1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;
2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ЗАО «Пит-Стоп»
В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.
Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 10.
Таблица 10
Участники программы развития[54]
|
Участник |
Характеристика |
Роль в программе |
|
1 |
2 |
3 |
|
Сотрудник |
Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности |
Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере. |
|
Руководитель |
Непосредственный руководитель сотрудника |
Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области. |
Продолжение таблицы 10
|
1 |
2 |
3 |
|
Наставник |
Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника |
Наставник - это специалист, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития |
Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 8).
Рисунок 8 - Цикл развития участника программы[55]
На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.
Таблица 11
Этапы развития и задачи сотрудника[56]
|
Этапы развития и задачи сотрудника |
Роль наставника |
|
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании. |
Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей |
|
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей. |
Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР). |
|
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план. |
Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана |
|
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы. |
Провести встречу по оценке результатов развития. |
|
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период. |
По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы.
В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.
Заключение
Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.
Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.