Файл: Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на конкретном примере) (Теоретические основы организационной культуры).pdf

В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.

В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.

В Великобритании, Франции, Италии и Испании цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство.

В отличие от других стран, организационная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной лиЧемпи-онстуры показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований организационной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей [8, с. 358].

По мнению российского исследователя И.И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве [8, с. 359]. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что организационная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

Культуролог Р.Д. Льюис отмечает, что российская организационная культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность [7, с. 12].

По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4 % проблем компании, так как информация об остальных 96 % блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в корпоративных культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг. В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех [9, с. 32].

Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип организационной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую организационную культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.

Согласно исследованию, проведенному в конце 2006 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной организационной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы [9, с. 32]. Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Соса-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. С точки зрения российского менеджера, идеальное место работы – это международная компания или российская нефтегазовая компания с высокими компенсациями, хорошим социальным пакетом, возможностями карьерного роста. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, что является важной характеристикой современной эффективной корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.

Глава 2 Практические аспекты организационной культуры

2.1 Эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения через скрытые компоненты

Объектом исследования является салон красоты «Чемпи-онс». Салон красоты находится по адресу: Россия, город Санкт-Петербург, улица Рашетова, дом 6. Сфера деятельности салона – предоставление парикмахерских и косметических услуг (в том числе стрижка, окрашивание, мелирование, наращивание волос, плетение косичек, продажа париков, шиньонов, услуги масЧемпи-онс по маникюру и педикюру, солярий, услуги косметолога и так далее).

Салон красоты «Чемпи-онс» работает на рынке косметических и парикмахерских услуг более 5 лет. С каждым годом количество клиентов салона увеличивается на 10-15%. За последний 2008 год салон красоты посетило более 4000 человек. Количество постоянных клиентов салона превышает 800 человек.

У салона красоты есть своя миссия, которая заключается в следующем: «Мы помогаем нашим клиентам обрести внутреннюю гармонию с помощью совершенствования внешнего облика». К каждому клиенту специалисты салона стараются подобрать индивидуальный подход. Для постоянных клиентов предусмотрена система скидок, которая является накопительной. У салона красоты есть конкуренты, которыми являются косметические салоны красоты, действующие в городе.

Организационная структура управления салоном является линейно-функциональной. В настоящее время в салоне работает 12 человек. Осуществляет руководство салоном красоты генеральный директор, который является непосредственным владельцем салона красоты. В его подчинении находится менеджер по персоналу, бухгалтер-экономист и менеджер зала. Менеджер по персоналу осуществляет работу по приему, увольнению сотрудников, ведет всю необходимую документацию. Бухгалтер-экономист занимается вопросами по финансовой деятельности салона, а менеджер зала осуществляет контроль и координацию деятельности специалистов салона. В его подчинении находится администратор, 2 парикмахера, визажист, мастер по педикюру и маникюру, 1 косметолог и 1 специалист по массажу. Также в организации работает сотрудник, который отвечает за соответствующее состояние салона, занимается уборкой салона красоты.

Финансирование деятельности салона красоты «Чемпи-онс» осуществляется за счет средств, полученных от предпринимательской деятельности. Основные показатели, характеризующие деятельность салона красоты «Чемпи-онс» за три последних года, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных показателей салона красоты «Чемпи-онс», тысяч рублей

Исходя из динамики финансовых показателей, можно сделать вывод, что деятельность салона является успешной. Происходит увеличение основных средств и долгосрочных финансовых вложений, увеличивается сумма реализуемой продукции, а дебиторская задолженность постепенно уменьшается. Перейдем теперь к оценке организационной культуры салона красоты.

2.2 Оценка организационной культуры организации

Для оценки корпоративной (организационной) культуры салона красоты «Чемпи-онс» использован способ, который был предложен зарубежными исследователями К. Камероном и Р. Куинном на основе метода ОСАТ. Данный способ наиболее эффективен в том случае, если предлагается внести изменения в существующую организационную культуру организации в целом или ее отдельного подразделения.

Был проведен анализ состояния корпоративной культуры салона красоты. Для этого проводилось анкетирование пяти сотрудников салона (1 сотрудник – генеральный директор, 2 сотрудник – менеджер салона, 3 сотрудник – парикмахер, 4 сотрудник – косметолог и 5 сотрудник – мастер по массажу).

Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 4 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 4 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию корпоративной культуры салона красоты «Чемпи-онс». Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует изучаемой организации.

Сотрудникам салона красоты было предложено ответить на данные вопросы, заполнив две таблицы. В первой таблице изучалось состояние корпоративной культуры на данный момент («теперь»), во второй – предпочтительное состояние корпоративной культуры организации («предпочтительно»).

Вторым важны шагом является определение предпочтительной организационной культуры организации. Для этого также был проведен опрос сотрудников, однако теперь они выбирали те варианты ответа, которые были для них наиболее желательны.

Можно выделить четыре существующих типа организационной культуры организации:

- иерархическая организационная культура (бюрократическая, с доминированием правил, иерархии, специализации, системы отбора, учета);

- рыночная организационная культура (используются механизмы рыночного контроля, обеспечение конкурентоспособности организации);

- клановая организационная культура (создание гуманного внешнего окружения, делегирование полномочий);

- адхократическая организационная культура (новаторские идеи, совершенствование услуг).

Составим рабочие бланки для оценки корпоративной культуры в настоящее время и то, какой она должна быть по предпочтениям сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в организации доминирует адхократическая организационная культура. Она представлена вариантом B. Вариант A – клановая организационная культура, C – рыночная организационная культура, D – иерархическая организационная культура.