Файл: Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на конкретном примере) (Теоретические основы организационной культуры).pdf

Значимым элементом организационной культуры является язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей.

Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события способствуют налаживанию отношений между сотрудниками, их знакомству с коллегами и руководством компании. Наиболее распространенными являются корпоративные пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий. Корпоративные мероприятия обладают большой мотивирующей силой. Их главное преимущество – предоставление сотрудникам возможности свободного общения со своими коллегами.

Рассмотрим также основные факторы, которые оказывают влияние на тип организационной культуры. Их также можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним факторам, оказывающим влияние на организационную культуру, относятся:

- личность руководителя организации;

- управленческие цели и задачи, миссия и стратегия организации;

- организационная структура организации и коммуникационные процессы;

- основные особенности персонала организации;

- принципы отбора сотрудников, продвижения, стимулирования и увольнения.

К внешним факторам можно отнести следующие компоненты:

- экономико-политические условия государства;

- национальные особенности бизнес-среды;

- отраслевая принадлежность организации;

- деятельность законодательных органов;

- конкурентная и потребительская среды.

Итак, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

1.2 Понятие и типы организационной культуры

В настоящее время существует несколько типов организационной культуры. Рассмотрим основные типы организационной культуры. Во-первых, по способу утверждения авторитета выделяют следующие типы организационной культуры:

- бюрократизм;

- патернализм;

- фратернализм;

- партнерство.

Бюрократизм предполагает, что руководитель организации всегда будет восприниматься подчиненными как начальник. Для организаций данного типа характерна иерархия, довольно жесткое разграничение должностных обязанностей, формальные взаимоотношения между сотрудниками, контроль над всеми процессами, происходящими в фирме

Патернализм является типом организационной культуры, в котором руководитель воспринимается в роли хозяина. Статус, решения и права руководителя беспрекословно принимаются сотрудниками. Характер организации труда в такой организации довольно гибкий, очень развита система делегирования полномочий и взаимозаменяемость сотрудников. Отношения внутри организации имеют неформальный личный характер, руководитель организации заботиться не только о рабочих проблемах сотрудников, но и решает их личные проблемы [10, с. 21].

Фратернализм является типом организационной культуры, в котором руководитель предстает в роли лидера организации. Иерархия носит сглаженный характер, решения принимаются с помощью коллективного обсуждения, отношения в организации строятся на доверии, взаимопомощи и носят неформальный характер.

Партнерство является типом организационной культуры, в котором руководитель является координатором деятельности. При данном типе организационной культуры не существует жесткой иерархии, решения принимаются коллегиально, сотрудники выполняют задания чаще всего самостоятельно. При этом существует и контроль руководства за текущей работой, а главная задача сотрудников – качественно выполнять свою работу.

Во-вторых, зарубежный исследователь А. Этциони выделяет три типа организационной культуры в зависимости от способа подчинения членов организации и утверждения внутреннего контроля:

- принудительные организации;

- утилитаристские организации;

- символические организации.

Принудительные организации в своей основе предполагают прямое насилие над людьми, либо угрожают возможностью его применения (например, тюремные организации). Вознаграждение в данных организациях – это возможность избежать насилия.

Утилитаристские организации представляют собой организации, в которых люди объединяются на основе материальных интересов (например, современные коммерческие организации) [10, с. 22].

Символические организации создаются на базе общей моральной или идеологической направленности, на общей солидарности (например, церковь).

В-третьих, ученые М.К. де Врие и Д. Миллер выделяют пять типов организационной культуры в зависимости от морально-психологического климата:

- драматическая организация;

- депрессивная организация;

- шизоидная организация;

- параноидальная организация;

-принудительная организация.

Драматическая организация предполагает превращение рабочего процесса в драматическое представление. В таких организациях ценятся риск, отвага, храбрость, многие решения принимаются стихийно, не основываясь на научных фактах. Чаще всего руководитель считает, что если организация принадлежит ему, то он может вести себя как сам захочет, не считаясь ни с кем.

Депрессивная организация является организацией, в которой часто преобладают консерватизм, пассивность и неуверенность в завтрашнем дне и будущем организации.

Шизоидная организация очень часто является хорошей средой для карьеристов. Руководители данных организаций очень часто замкнуты и холодны со своими подчиненными. При этом активность проявляют менеджеры среднего звена, стремясь завоевать расположение руководителя организации.

Параноидальная организация характеризуется полным отсутствием доверия сотрудников ни к себе, ни к руководству, ни к успехам своей деятельности. Властью обладает только руководитель, а сотрудники бояться активно действовать из-за своего консерватизма.

Принудительная организация характеризуется стремлением сотрудников избегать ошибок и доводить результат до совершенства. Много внимания уделяется соблюдению инструкций и правил.

В-четвертых, зарубежные ученые Дил и Кеннеди выделяют четыре отраслевые культуры:

- культура торговли;

- спекулятивная культура;

- административная культура;

- инвестиционная культура.

Культура торговли предполагает небольшой риск и быструю обратную связь. Приветствуется командная работа, быстрое коллегиальное принятие решений, сотрудники стремятся показывать высокие результаты. Однако, в организациях данного типа очень высокая текучесть кадров, из-за которой очень часто все приходится буквально начинать заново.

Спекулятивная культура существует в организациях, занимающихся ценными бумагами, валютными операциями. Такая культура очень часто встречается в организациях, которые занимаются модой, рекламой, финансированием. От сотрудника требуется твердость, агрессивность, умение вступать в соревнования и выигрывать [10, с. 23].

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Она характерна для крупных фирм, для системы страхования. Сотрудники таких организаций очень осторожны, педантичны, умеют хорошо приспосабливаться к изменениям. Существует иерархия в организации, но нет прямой связи между деятельностью и вознаграждением.

Инвестиционная культура характерна для нефтяных компаний, банков, строительных организаций. Степень риска очень высока, чаще всего деятельность ориентирована на будущее. Сотрудники работают терпеливо и осторожно, рост персонала требует достаточно долгого времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует несколько типов организационной культуры в зависимости от следующих критериев: от способа утверждения авторитета, от способа подчинения членов организации и утверждении внутреннего контроля, в зависимости от морально-психологического климата, а также от отраслевой принадлежности. Каждый из данных типов организационной культуры характеризует определенные особенности различных организаций.

1.3 Основные составляющие организационной культуры

Прогрессивные руководители, в том числе и образовательных учреждений, рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Организационная (корпоративная) культура образовательного учреждения, как и культура организаций других сфер и областей, исследователями признана многогранным социальным феноменом и рассматривается как система формальных и неформальных элементов (уровней, частей) [2; 9; 17; 27; 32].

Как известно, классик корпоративной культуры и основатель организационной психологии Эдгар Шейн рассматривает организационную (корпоративную) культуру по трем уровням. Первый, «поверхностный», «символический» уровень включает применяемую технологию и архитектуру, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. Следующий, «подповерхностный» уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности сотрудников организации. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат [4; 6; 17; 20; 49].

Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу. В организационной культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример.

По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы [14, с. 5]. В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоценное время. Пунктуальность в прибытии также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В Испании, Италии и странах Азии сотрудники не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них межличностное взаимодействие – наилучшая форма инвестирования времени.

В Великобритании, США, Австралии и Франции организационная культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.

В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой организационной культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному [14, с. 7].

В отличие от немецкой, французская организационная культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.