Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Теоретические основы угроз переманивания кадров организации).pdf

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными— прерогатива А.Суворова. Эти два фактора вкупе с «яблочком» - самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо [2].

Подводя итоги, стоит сказать, что методы и способы мотивации имеют индивидуальный характер, следует учитывать место, менталитет, традиции, культуру общества, особенности организации, её масштабы, род деятельности, специфику каждого из её составляющих звеньев. Следует учитывать особенности, потребности, цели, как групп людей, так и каждого человека индивидуально. Мотивация и стимулирование помогут достигнуть желаемого результата только в том случае, если будут учтены потребности, нужды людей. Работа или её результат должны приносить удовольствие, удовлетворение и только тогда можно ждать повышения производительности труда, его повышения эффективности и качества.

Глава 3 Анализ снижения угроз переманивания кадров на предприятии ОАО «СЗМН»

3.1 Общая характеристика организации

Аналитика – одна из составляющих частей проекта - выполнена на базе бухгалтерского баланса и отчетности о прибылях и убытках.

Произведем исследование основных показателей функционирования организации ОАО «Северо – Западные магистральные нефтепроводы» с 2011 г. по 2013 г.

Рентабельность по продажам составила: в 2011 г. – 1,38%, в 2012 г. – 1,45%, в 2013 г. – 1,42%. Это говорит о снижении эффективности деятельности организации.

Число сотрудников увеличилось на 2 единицы (0,38%)

За рассматриваемый период общий объем стоимости основных фондов производства сократился.

Увеличение производственной площади произошло на 117 кв.метров. Это говорит о расширении производства.

Выручка от реализации составила: в 2011 г. – 2 382 223 тыс.руб., в 2012 г. – 2 507 603 тыс.руб., в 2013 г. – 1 737 335 тыс.руб. Снижение выручки произошло на 644 888 тыс.руб. (на 27,07%).

Себестоимость продукции составила: в 2011 г. – 2 159 877 тыс.руб., в 2012 г. – 1 495 518 тыс.руб. Себестоимость уменьшилась на 664 359 тыс.руб. Темп роста выручки ниже темпа роста себестоимости. Это говорит о том, что эффективность работы всего предприятия снизилась. Произведем анализ основных показателей – выручка, себестоимость, валовая прибыль – за 2011 – 2013 гг.

Делая выводы, можно сказать, что максимальное значение выручки, себестоимости и валовой прибыли наблюдалось в 2012 году. В 2013 году наблюдается снижение показателей. В 2011 и 2012 гг. значения себестоимости находятся практически на одном уровне. Эти показатели повлияли на рентабельность продаж и затрат организации (см. рис. 1.3)

Деятельность предприятия за указанный период является эффективной. Выводы сделаны на базе показателей: относительных (рентабельность) и абсолютных (выручка, себестоимость, прибыль). На предприятии постоянно проводится усовершенствование услуг. Компания обладает значительными преимуществами перед другими организациями в плане широкого ассортимента продукции, индивидуальный подход к потребителю и т.д.

В 2012 году зафиксирована наибольшая эффективность деятельности организации ОАО «Северо - Западные магистральные нефтепроводы», в 2013 году наблюдается существенное уменьшение значений показателей. Для того, чтобы увеличить эффективность деятельности в целом, необходимо использовать метод совершенствования управления дебиторской задолженностью. С этой целью нужно проанализировать способ управления данной задолженностью и оценить ее качество и ликвидность.

Оплата труда а ОАО «СЗМН» регулируется внутренними документами. Они включают в себя следующие положения: правила внутреннего распорядка, об оплате труда, штатное расписание, трудовые договоры, расчеты тарифных ставок и т.д.

Для всего производственного и административного персонала предприятия установлена повременная оплата труда, которая включает в себя следующие элементы:

-Постоянная часть – оклад

-Переменная часть – премии

-Другие выплаты, установленные локальными актами компании, трудовым договором с работником.

Постоянная часть. Оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием, который утверждается Генеральным директором и отражается в трудовом договоре сотрудника.

Расчет оклада включает в себя следующие выплаты:

-Оплата больничных листов. Оплачиваются в соответствии с законодательством РФ.

-Командировочные. Оклад сотруднику выплачивается за каждый рабочий день, проведенный в командировке в размере средней зарплаты за расчетный месяц.

-Отпускные. Отпускные выплачиваются за 3 дня до начала отпуска. Для соблюдения сроков сотрудник подает заявление на отпуск за 7 дней до начала отпуска.

Заработная плата выдается 2 раза в месяц:

-Первая часть зарплаты («аванс») - 25 числа расчетного месяца

-Полный расчет -15 числа того месяца, который следует за расчетным.

-Переменная часть.

Ежемесячная премия. Является материальным поощрением за надлежащее выполнение своих основных обязанностей, выполнение плана отдела, соблюдение Правил внутреннего распорядка. Премия начисляется каждый месяц, за исключением испытательного срока, когда премия выплачивается только в исключительных случаях. Премия начисляется от 0 до 100% от оклада, и напрямую зависит от реально отработанного времени, т.е. исключаются больничные, отпуск и другие не отработанные дни.

Переменная часть. Годовая премия, которая выплачивается по итогам года, конец которого приходится на март. Выплата осуществляется на основании приказа директора, в течение двух месяцев после окончания бизнес-года. Премия зависит от прибыльности компании за истекший год. Премия не выплачивается, если финансовые результаты отрицательны. Кроме этого, на предприятии действует шкала премирования сотрудников, что позволяет стимулировать сотрудников на достижение более высокого уровня показателей с помощью материального поощрения.

3.2 Анализ качественного состава работников предприятия

В ходе исследования необходимо оценить состав работников «СЗМН» по качественности. Итоги проведенного анализа позволяют нам сделать косвенные выводы о состоянии системы стимулирования работающих на предприятии.

В процессе анализа рассмотрено изменение кадровой группы за несколько лет. Наибольшую часть составили сотрудники, стаж работы которых составляет от трех лет. Причем, количество таких сотрудников росло каждый год. Показатель состава рабочих по стажу за рассматриваемый период является нестабильным. Как один из факторов можно рассматривать увольнение рабочих, которые имеют стаж более 10-15 лет.

Однако, вместе с этим возрастает доля сотрудников, стаж которых составляет 6-10 лет, и от 16 лет и более. Благодаря этому компенсируется отток вышеуказанной группы. Увеличивается число сотрудников со стажем менее 1 года.

Независимо от того, что количество персонала растет, соотношение рабочих со стажем 3-5 лет и менее 3-х лет не меняется.

-2011 г. – 1,48 раз;

-2012 г. – 1,66 раз;

-2013 г. – 1,70 раз.

Данная статистика говорит о том, что сотрудники считают систему премирования и оплаты труда, а также отношения с коллегами и руководством, приемлемыми. Данный факт позволяет сотрудникам ценить свое место работы, а новым работникам – задерживаться в компании надолго.

Так, показатель состава, который характеризует долю работников со стажем более 3 лет: 60% - 2011 г., 62,4% - 2012 г., 63,01% - 2013 г., при норме показателя в 40%. На сегодняшний день данный результат для компании является оптимальным.

Качественный состав сотрудников по возрасту.

Также проведен анализ показатель состава сотрудников по возрасту. В 2013 году количество рабочих моложе 40 лет составляло 52,2% от всего числа сотрудников. Соответственно, большую часть сотрудников составляют молодые рабочие.

Молодые люди относительно энергичны, благодаря чему вероятность увеличения результативности труда повышается.

Рабочие от 18 до 40 лет демонстрируют эффективность методики стимулирования материального характера. Привлечение молодых рабочих сопряжено с некоторыми трудностями, так как у них больше возможностей найти более привлекательную работу, поэтому для привлечения требуются сильные мотивы.

Произведенная оценка возрастной структуры показала, что на предприятии трудятся более 50% рабочих работоспособного возраста.

Показатель кадрового состава рабочих по образованию отображен на рисунке 2.3. В области наличия образования произошли некоторые изменения – выросла доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2011 г. до 26,5% в 2013 г.) и снижение числа рабочих со средним и основным общим образованием.

Здесь наблюдается положительная динамика – увеличилось число специалистов. Доля сотрудников с высшим образованием стала больше по сравнению с 2011 г. (на 0,8%), что позволяет говорить об интересе у выпускников ВУЗов к ОАО «СЗМН», как одной из наиболее стабильных и перспективных организаций.

Анализ показателей качественного состава сотрудников ОАО «СЗМН» (по стажу, образованию, возрасту) за 2011-2013 гг. позволяет нам подвести некоторые итоги.

На предприятии ОАО «СЗМН» трудится более 11 тысяч человек, из которых свыше 9 тысяч – рабочие. Средний возраст – 35 лет. Более 50% сотрудников имеют высшее или специальное образование. Каждый третий рабочий трудится в организации более 10 лет.

Данные итоги позволяют сделать прогноз развития ОАО «СЗМН», что может положительно охарактеризовать систему стимулирования в общей сложности.

Показатель текучести кадров.

Анализ текучести показал, что причинами увольнения, в большинстве случаев, является инициатива самого работника (2013 год). Это происходило по следующим основаниям:

-Неудовлетворенность зарплатой – 29,0%;

-Нарушения дисциплины труда– 15,2%;

-Смена места проживания – 15,2%;

-Тяжелые условия труда – 13,9%;

-Нашли работу по своей профессии – 9,4%;

-Конфликтные ситуации с руководством – 6,8%;

-Нет роста в карьере– 3,6%;

-Состояние здоровья – 2,9%.

Данный анализ показал, что первопричиной увольнения стабильно называют низкий уровень зарплаты (28,8%), далее – неприемлемые условия труда (17,6%) и график работы (10,7%). Здесь можно сказать не о том, что рабочие не удовлетворены размером зарплаты, так как она выше по аналогичным специальностям в других компаниях, а тот факт, что зарплата и график не соответствуют друг другу. За эту же зарплату можно найти другую работу, где график и условия труда полностью соответствуют ожиданиям работника.

Высокие показатели текучести показывают, что в компании недостаточно развитый уровень организационной культуры, и основными недостатками являются несоответствие труда и заработной платы. Текучесть – основной критерий, которым оценивают систему моделирования ОАО «СЗМН», как неудовлетворительную. На данный момент текучесть кадров ниже, чем в предыдущие годы, и имеет тенденцию к снижению.

Сделав анализ состава работников предприятия с точки зрения качества и уровень их дисциплинированности, можно сделать следующие выводы:

Хорошие предположения относительно развития предприятия на основании оценки качественного состава сотрудников

Удовлетворительная оценка по показателю дисциплинированности

Оценку текучести кадров давать пока рано, так как, несмотря на общую тенденцию к снижению текучести кадров, ее уровень еще недостаточно низкий

3.3 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии для снижения кадровых угроз переманивания кадров