Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Место организационной культуры в современной организации).pdf

Позиционирование компании в отрасли определяется ее сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и грозами возникающими во внешней среде. Сильные и слабы стороны, возможности и угрозы ПАО «Селигдар» были определены с помощью метода SWOT – анализа, основные результаты которого отражены в таблице 5. Из данной таблицы видно, что открывающиеся возможности и сильные стороны компании способны обеспечить улучшение ее рыночных позиций. В то же время реализации выявленных возможностей развития компании могут препятствовать слабые стороны и внешние угрозы.

Таблица 4

SWOT- анализа ПАО «Селигдар»

Сильные стороны	Слабые стороны
- месторождения расположены в освоенных регионах с развитой инфраструктурой и квалифицированной рабочей силой. -наличие лицензий на проведение геологоразведочных работ и добычу золота на перспективных площадях - рентабельная технология золотодобычи - опыт запуска новых проектов в сжатые сроки - опыт привлечения финансирования - сильная управленческая команда	- сезонность технологии, необходимость сезонного привлечения заемных средств - высокая стоимость собственного капитала, обуславливающая финансирование новых проектов за счет проектного финансирования - высокая себестоимость производства и низкая производительность труда в сравнении с зарубежными предприятиями
Возможности	Угрозы
-найденные проектные решения и относительно высокая стоимость добычи тонны руды по сравнению с мировыми аналогами позволяет снизить себестоимость унции золота на 20-30% за 2-3 года - возможность приобретения новых лицензий для расширения объема производства и ресурсной базы - снижение сезонности за счет освоения месторождения «Рябиновское»	- резкое снижение цены на золото, опережающее темпы снижения себестоимости - рост зависимости от заемного финансирования может привести с снижению числа реализуемых инвестиционных проектов - зависимость от сезонных факторов, которая приводит к существенным колебаниям объема золотодобычи

В этой ситуации особое значение приобретает организационная культура ПАО «Селигдар». С учетом текущего положения компании на рынке и возможностей ее развития можно определить наиболее соответствующий компании тип организационной культуры. Это должна быть инновационная культура, создающая условия для дальнейшего развития компании и сохранения лидирующих позиций на рынке в долгосрочной перспективе. Такая культура должна характеризоваться широким масштабом распространения, иметь минимальное количество субкультур и ориентировать работников компании на достижение общей цели. Исходя из условий формирования, организационная культура ПАО «Селигдар» должна быть ориентирована на постоянное развитие работников, создавать условия для реализации инновационных идей работников и руководителей всех уровней управления, для повышения удовлетворенности работников трудом, опираться на эффективный механизм мотивации, и создавать предпосылки для постоянной адаптации предприятия к изменяющейся внешней среде.

---

Для определения соответствия сложившейся в ПАО «Селигдар» организационной культуры возможностям развития компании необходимо провести ее более детальный анализ.

2.2 Анализ организационной культуры ПАО «Селигдар»

Анализ организационной культуры ПАО «Селигдар» проводился в несколько этапов и осуществлялся с целью определения типа культуры, уровня ее развития и построения профиля. Каждая из перечисленных выше задач предполагала использование соответствующих методик, в основу которых был положен анкетный опрос работников. Для определения типа организационной культуры компании использовалась комплексная методика ее оценки, основанная на исследовании трех групп параметров: индивидуализм – коллективизм, инновационность – бюрократичность, направленность на внутреннюю или внешнюю среду. Анкета, на основе которой проводился опрос для определения типа организационной культуры, представлена в Приложении 2. Всего в опросе участвовало 100 работников предприятия, из которых 20 руководители всех уровней управления, 20 специалисты и 60 рабочие. Формирование выборки осуществлялось с учетом долевого распределения отдельных категорий работников в общей численности персонала.

Усредненное значение баллов по каждой форме, представленной в Приложении 2 показано в таблицах 5 - 7. Проведем более детальный анализ результатов по каждой из форм опроса. Из таблицы 6 в частности видно, что по характеру ведения бизнеса организация оценивается работниками предприятия скорее как «закрытый клуб». Это указывает на недостатки в системе организационной коммуникации, так как в организациях, построенных по такому типу существуют ограничения в отношении доступности информации. При этом в результате обработки анкет было установлено, что наибольшую степень закрытости и ограниченность доступности информации была отмечена рабочими предприятия.

Таблица 5

Результаты оценок по форме № 1

«Индивидуализм - коллективизм»

№	Показатели		значение
1	Характер ведения бизнеса	Команда
		Закрытый клуб	38,4
		Коллектив
2	Фактор успешной конкуренции и повышения производительности	Технократизм
		Человеческий фактор	56,8
3	Социальное обеспечение	Развитая система социальных гарантий
		Отсутствие социальных гарантий	52,6
4	Мотивация персонала	Материальное стимулирование	27,4
		Нематериальное стимулирование
5	Обычный срок найма персонала	Нет гарантированного	14,8
		Пожизненный найм
6	Стиль руководства	Демократический
		Авторитарный	55,8
7	Делегирование полномочий	Отсутствует
		Присутствует	52,4
8	Система контроля	Явная	49,2
		Косвенная
9	Иерархия управления	Минимальная
		Максимальная	58,8
10	Метод построения системы управления	По продукту, региону, группе потребителей
		По функциям	64,4
11	Профессиональные требования	Узкая специализация	49,8
		Универсализация
12	Отношения к миноритарным акционерам	Тщательное соблюдение прав	47,6
		Минимальное соблюдение прав
13	Деловая этика в борьбе с конкурентами	Тщательное соблюдение правил этики	42,2
		Второстепенное значение
	ИТОГО		∑ 610,2
	Среднее арифметическое по оси Y		46,94

---

Также работниками по результатам опроса отметили недостаточный уровень социальных гарантий, наиболее низкий уровень удовлетворенности социальными гарантиями можно отметить среди рабочих, 42% которых указали на их полное отсутствие. При реализации функции мотивации в ПАО «Селигдар» приоритет отдается материальным стимулам, в то же время можно отметить недостаточную их удовлетворенность среди работников организации, и особенно среди рабочих. Также среди особенностей организационной культуры в ПАО «Селигдар» можно отметить отсутствие гарантий пожизненного найма, преобладание авторитарного стиля руководства, что в свою очередь определяет относительно невысокий уровень делегирования полномочий, иерархию управления, приближенную к максимальной, преобладание видимого контроля. При этом при построении системы управления приоритет в организации отдается функциональным критериям. Такой подход для многих организаций является традиционным, что не позволяет сформировать дополнительные конкурентные преимущества при организации менеджмента. С другой стороны это указывает на слабую инновационность организационной культуры и ограничивает возможности ее использования как инструмент адаптации организации к внешним изменениям. Это подтверждается также приоритетностью узкой специализации, которая находит отражение в требованиях, предъявляемых к работникам предприятия. Преобладание авторитарного стиля в организации во многом объясняет приверженность сотрудников организации к соблюдению правил этики как внутри организации, так и по отношению к конкурентам.

В таблице 6 показаны результаты опроса работников, характеризующие инновационность и бюрократичность организационной культуры.

Таблица 6

Результаты оценок по форме № 2 «Инновационность - бюрократичность»

№	Показатели		значения
1	Метод построения структуры управления	По региону, потребителю
		По функциям	72,6
2	Вертикаль власти	Минимальная
		Максимальная	68,4
3	Управление	Централизация	48,2
		Децентрализация
4	Документооборот	Минимальная загруженность
		Максимальная загруженность	87,7
5	Наличие доступа к информации работников любого уровня	Имеется
		Не имеется	62,6
6	Делегирование ответственности	Максимальная
		Минимальная	59,8
7	Оперативность принятия решений	Высокая
		Низкая	62,8
8	Внутренняя кооперация	Присутствует	18,9
		Отсутствует
9	Система внесения рацпредложений	Присутствует	22,9
		Отсутствует
10	Система поощрения внесения рацпредложений	Присутствует
		Отсутствует	55,26
11	Проведение НИОКР	Присутствует
		Отсутствует	58,22
12	Модель управления	Сетевая
		Иерархическая	56,2
13	Наличие региональных представительств	Имеются
		Не имеются	72,8
	ИТОГО		∑ 688,56
	Среднее арифметическое оценок по оси Х		52,9

---

Результаты опроса, представленные в данной таблице в целом подтверждают сделанный ранее вывод о слабой инновационности организационной культуры и высокой степени ее бюрократизации. Об этом в частности свидетельствует склонность руководства организации к максимальной централизации управления, достаточно высокая загруженность документооборота, ограниченность доступности информации для работников, достаточно слабое развитие системы внутренней кооперации.

В таблице 7 приведены результаты опроса, характеризующие направленность организационной культуры на внутреннюю и внешнюю среду. Как видно из данной таблицы, организационная культура ПАО «Селигдар» направлена преимущественно на формирование и развитие внешних связей.

Таблица 7

Результаты оценок по форме № 3 «Направленность на внешнюю и внутреннюю среду»

№	Показатели		Значение
1	Для организации особое значение имеют внутренние связи и отношения: психологический климат, единение персонала, Кооперация, забота о сотрудниках
2	Для организации особое значение имеют внешние связи и отношения: взаимодействие с внешней средой, связи с общественностью, правительством, инвестором, акционерами, имидж, репутация		82,6
	Итого		∑ 82,6
	Среднее арифметическое по оси Z		Z 82,6

Полученные значения показателей позиционируем в системе координат (рисунок 5)

Х

Y

Z

Рисунок 5. Многомерная характеристика организационной культуры ПАО «Селигдар»

Представленный на рисунке 5 график характеризует культурное поле ПАО «Селигдар». Из данного рисунка видно, что основные культурные переменные ниже своих потенциально возможных значений, что указывает на возможные несоответствия организационной культуры и стратегии развития организации. Как уже было отмечено ранее, в настоящее время ПАО «Селигдар» является одной из ведущих золотодобывающих компаний в РЙ и стремится к сохранению своих позиций в долгосрочной перспективе. В то же время организационная культура, которая характеризуется направленностью на централизацию управления, преобладанием авторитарного стиля управления, склонностью к бюрократизму и низким уровнем инновационности не позволит организации в течение длительного времени сохранить свои конкурентные позиции.

---

На следующем этапе исследования организационной структуры была проведена оценка уровня ее развития. Анкета, на основе которой проводилась такая оценка, представлена в Приложении 3. Для обобщения информации вопросы, содержащиеся в данной анкете, были разделены на 4 группы: работа, коммуникации и управление, мотивации и контроль. В процессе обработки результатов анкетирования были рассчитаны средние баллы по каждому вопросу анкеты. В обобщенном виде они представлены на рисунках 6-9.

Рисунок 6. Оценка уровня организационной культуры

по параметру «работа»

Из рисунка видно, что достаточно высокие балльные оценки были получены по таким параметрам, как возможность профессиональной адаптации вновь принятых работников, а также условия труда и уровень оснащенности рабочих мест. Это указывает на направленность деятельности руководства организации на решение задач. В то же время обращает на себя внимание тот факт, что в организации возможности профессионального роста и развития персонала ограничены. Кроме того, работники недостаточно удовлетворены действующей в организации системой подбора и найма персонала вследствие непрозрачности процедуры отбора кадров.

На рисунке 7 показано распределение ответов работников относительно коммуникаций в организации

Рисунок 7. Оценка уровня развития коммуникации в организации

Из рисунка видно, что достаточно высоко оценивается работниками организации наличие формальных правил и процедур, которые устанавливают основные нормы поведения сотрудников организации. В то же время в системе коммуникации ПАО «Селигдар» существуют определенные недостатки, которые выражаются в ее излишней централизации и ограниченным доступом к информации.

Уровень мотивации может быть оценен по результатам опроса с помощью рисунка 8.

Рисунок 8. Оценка мотивации в организации

Данные рисунка позволяют сделать вывод о том, что в коллективе работников создан благоприятный морально – психологический климат. Его наиболее высокая оценка была получена среди рабочих предприятия. Принимая во внимание склонность формального руководства к авторитарному стилю управления, ограниченные возможности проявления инициативы и высокую централизацию управления, можно предположить, что формирование благоприятного морально – психологического климата является следствием развития неформального лидерства на нижних уровнях управления.

---