Файл: Принципы управления стоимостью проекта (Разработка направлений совершенствования деятельности ОАО «ПМК-7» и их экономическое обоснование).pdf

- административное завершение — это подготовка, сбор и дальнейшее распределение информации, которая может понадобиться для формального завершения проекта.

Итоговую сущность управления проектами составляет совокупность технологий и методов реализации процессов, что были перечислены выше, а также дальнейшая их интеграция.Стоит обратить свое внимание на тот факт, что все ранее перечисленные процессы могут использоваться для различных проектов: информационных, строительных и др. Но в то же время существуют и разительные отличия в управлении проектами отличных друг от друга типов. Отметим, что успешность внедрения новой системы управления любыми проектами может быть связано с использованием профильных программных средств и перестройкой в организации.

Глава 2. Классификация типов проектов

Поскольку методы управления проектами имеют значительную привязку к их масштабу, срокам реализации и ограниченности ресурсов, а также месту и условиям реализации проекта, качеству, следует рассмотреть виды, которые можно считать основными, или, другими словами, специальные проекты, где один из перечисленных выше факторов будет играть главенствующую роль и требовать к себе особого внимания, в то время как остальные факторы нейтрализуются благодаря использованию базовых процедур контроля. Далее будут рассмотрены классические виды «стандартных» проектов, классифицированные по масштабам, а также срокам реализации и качеству исполнения, участникам и ограниченности ресурсов.

Маленькие проекты не слишком объемны по масштабу, а также просты в подготовке. Таким образом, в американской практике:

- капиталовложения до 15 млн. долларов США;

- трудозатраты до 50 тысяч человеко-часов.

Примерами основных малых проектов могут выступать опытно-промышленные установки, маленькие промышленные предприятия, а также модернизация действующих производств.

2.1 Мегапроекты и малые проекты

Малые проекты могут допускать некоторые упрощения в процедуре проектирования и реализации, формировании команды участников проекта или кратковременном перераспределении интеллектуальных ресурсов проекта Однако возможно наличие ошибок из-за дефицита времени, отведенного на их исправление. Именно поэтому малые проекты требуют тщательного определения их объемных характеристик, методов работы команды проекта, принятых форм отчетов и условий контракта.

В свою очередь, целевые программы, которые содержат большое количество связанных между собой проектов, которые объединяет общая цель, время, отпущенное на выполнение и выделенные на воплощение ресурысы, называют магапроектами. Эти программы могут являться как международными, так и государственными, региональными или национальными. Примером могут послужить развитие определенных республик, малых народностей или свободных экономических зон. Различают также смешанные, отраслевые и межотраслевые, которые затрагивают интересны большего количества различных отраслей экономики. Обычно такого рода программы начинают формироваться, а далее координируются на высших уравняй управления. К примеру, муниципальном, республиканском, государственном или межгосударственном.

Мегапроекты имеют ряд отличительных черт:

- высокая стоимость (порядка 1 млрд. долларов США и более);

- капиталоемкостью - это потребность в финансовых средствах, что, как правило, требует нестандартных (акционерных или смешанных) форм финансирования, что достигается силами консорциума фирм;

• трудоемкостью — около 2 млн. человеко-часов на проектирование, свыше 15 млн. человеко-часов на строительство;
• - длительностью реализации: более 5 лет;

- прямой необходимостью участия других стран, регионов;

- отдаленностью районов реализации, что влечет за собой дополнительные расходы на инфраструктуру;

- колоссальным влиянием на экономическую среду региона и страны в целом.

Максимально характерным примеров отраслевых мегапроектов можно считать проекты, которые выполняются в топливно-энергетическом комплексе. В частности, примером можно считать нефтегазовую отрасль. Таким образом, системы магистральных трубопроводов, которые связаны с различными районами Крайнего Севера и центром страны, а также крупными промышленными районами и западными границами государства, сооружались постепенно — «нитками», что занимало от двух до трех лет на каждую «нить». Таким образом, средняя продолжительность проекта такого рода составляет пять-семь лет, а стоимость — более 15 млрд. долларов США.

Тяжелые проекты обязывают к наличию ресурсных, технических и организационных задач, для решения которых потребуется прибегнуть к различным нетривиальным подходам и вариациям. Само собой, на практике можно встретить упрощенные («скошенные») варианты сложных проектов, где преобладает влияние только одного из перечисленных видов сложности — допустим, использование нетипичных технологий в строительстве, внушительное число участников проекта, непростые схемы планирования и другое. Все это можно считать сутью проявления сложности проектов.

В то же время, краткосрочные проекты как правило реализовывают на восстановительных работах, предприятиях, созданных для производства разного рода новинок и опытных установках. В таких проектах заказчик практически всегда согласен на повышение фактической стоимости проекта, ведь он максимально заинтересован в скорейшем завершении работы.

2.2 «Бездефектные» и международные проекты

Проекты, которые называют «бездефектными», как правило используют именно повышенное качество в роли доминирующего фактора. Именно по этой причине стоимость бездефектных проектов достаточно высока: она может измеряться в сотнях миллионов и даже миллиардов долларов США. Примером бездефектных проектов могут послужить атомные электростанции.

Большей сложностью и, соответственно, стоимостью, отличаются международные проекты. Значительным отличием также является их высокая роль в политике и экономике тех стран, для которых выполняется и разрабатывается проект. Они основаны на взаимодополняющих способностях и возможностях участников. Часто для решения задач, возникающих в таких проектах, создают совместных предприятия, которые объединяют как минимум двух участников, чтобы под совместным контролем достичь определенных установленных коммерческих целей. В таком случае каждый из партнеров внесет свой вклад и выполнит предписанную роль для успешного воплощения проекта в жизнь.

2.3 Цели и стратегии проекта.

Среди целей проекта принято различать «миссию» проекта — генеральную цель, а также цели первого, второго и последующих уровней выполнения, действия, подпели и результаты.

«Миссией» называют основную цель проекта, генеральную и четкую причину его возникновения и дальнейшего существования, развития. Именно она детализирует и вносит точность в статус проекта. Принято считать. что миссия является главной задачей проекта со стороны будущего продукта или оказываемых услуг.

В свою очередь, стратегией проекта считают то самое «центральное звено» по ходу выработки различных вариаций и направлений действий, выполненных с целью получения необходимых от проекта результатов. Условно подготовку стратегии проекта мы можем делить на три процедуры, следующих одна за другой:

- Стратегический анализ;

- Выбор стратегии и ее разработка;

- Реализация стратеги.

Подводя итоги, следует вспомнить, что, определяя стратегию проекта, необходимо учитывать основные аспекты, такие, как:

- географическое местоположение, местность, где будет создаваться и действовать проект;

- выбор правильной корпоративной стратегии;

- понимание своей позиции на рынке и четкий расчет времени, которые потребуется для достижения установленной цели;

- разработка базовой концепции маркетинга;

- установка функционального назначения и области применения продукции, которая планируется к изготовлению;

- подбор оптимальной целевой группы клиентов;

- лидирующие качества продукции, способствующие ее успеху на рынке, при выборе которых нельзя забывать об уже существующих и потенциальных конкурентах;

- решение об объединении своих средств с другими компаниями или же использование исключительно собственных ресурсов.

Таким образом, в первую очередь реализация стратегии означает осознание необходимости некоторых изменений, которые могут понадобиться для качественной работы организационной структуры и организационной культуры. По этой причине часто создаются специальные механизмы по координации помимо базовой структуры управления. К примеру, венчурные, проектные и межпроектные группы.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования деятельности ОАО «ПМК-7» и их экономическое обоснование

3.1 Резюме проекта

Настоящий проект предлагается к реализации в трубоэлектросварочном цехе №2 ОАО «ПМК-7».

Трубоэлектросварочный цех №2 является производителем сварных труб диаметром 159 - 530 мм и на рынке Украины занимает монопольное положение.

Целью предлагаемого проекта является увеличение прибыли за счет роста выручки от реализации продукции.

Суть проекта заключается в комплексной модернизации техники и технологии трубоэлектросварочного цеха №2 ОАО «ПМК-7», направленной на освоение производства новых видов продукции, обладающих определенными потребительскими свойствами и востребованных на конкретных сегментах рынка.

Основной составляющей эффекта является увеличение выручки от реализации продукции на рынках стран дальнего зарубежья. Дополнительным источником эффективности является снижение издержек на производство продукции.

Проектом предусматривается рост объемов продаж на 100 тыс. т в год, который достигается за счет удовлетворения потребности в трубах сортаментного ряда ТЭСЦ №2 ОАО «ПМК-7» на рынках стран дальнего зарубежья. Максимальный рост объемов продаж приходится на 4-й год проекта.

Общая сумма инвестиций составляет 48,8 млн. руб., в том числе

* в основные средства - 18 млн. руб. за первые полтора года;

* в оборотные средства - 30,8 млн. руб. во 2-4 годы реализации проекта.

Для финансирования проекта планируется либо привлечь заемные ресурсы со стоимостью заемного капитала на уровне 12 % в год, либо провести дополнительную эмиссию акций.

Для финансирования пополнения оборотных средств планируется открыть долгосрочную кредитную линию. В проекте рассмотрен вариант, при котором, в случае варианта заимствования средств, основная часть долга погашается равномерными платежами на протяжении 1,5 лет. Отсрочка выплат основной части долга составляет 0,5 года.

Срок внедрения мероприятий проекта составляет 1,5 года с момента начала работ по реализации.

Использование новой техники и технологии не нанесет ущерба окружающей среде.

Обслуживание вводимого/модернизируемого оборудования будет осуществляться существующим персоналом (за счет перераспределения персонала внутри предприятия).

В расчетах эффективности проекта применялась ставка дисконтирования, равная 16%, которая определена с учетом рисков проекта.

3.2 Характеристика трубоэлектросварочного цеха № 2

Основное производственное оборудование цеха №2 - стан сварки токами высокой частоты «159-529».

Цех производит трубы электросварные общего назначения для трубопроводов диаметром 159-530 мм.

Производственная мощность ТЭСЦ № 2 составляет 347,2 тыс. тонн в год. Производственный цикл состоит из следующий операций:

1. Входной контроль качества рулонной стали.

2. Размотка и правка полосы.

3. Обрезка заднего и переднего концов полосы.

4. Стыкосварка.

5. Удаления грата.

6. Накопление листа в накопителе.

7. Обрезка боковых кромок полосы.

8. Формирование тела трубы.