Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы изучения жизненного цикла организации жизненного цикла).pdf

Некоторые исследователи полагают, что особенно важна стадия насыщения, что обусловлено постепенным снижением спроса, но при проведении комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности, возможно, поддерживать постоянный спрос [27, с. 18; 42, с. 120]. Стадия насыщения, как и стадия зрелости, характеризуется снижением роста и объема продаж продукции, но ростом прибыли за счет снижения издержек производства.

Последняя фаза ЖЦП - это фаза спада. Когда этап насыщения все больше замедляется и уменьшается, и в результате приходит к концу, продукт попадает на заключительную фазу - фазу спада. На данном этапе продукт уже не является привлекательным для потребителя, следовательно, продажи начинают стремительно снижаться. Обычно это происходит из-за того, что на рынке появляется инновационный продукт, превосходящий нынешний продукции по своим свойствам и функциям, более пригодным для потребителя. Очевидным примером является то, как быстро двухколёсные тележки с кнутом потерпели неудачу с появлением автомобилей на рынке, когда девушки предпочли шёлку нейлон или, когда чернила заменили гелиевой пастой.

На стадии спада наблюдается конкурентная борьба. Поэтому на этапе спада вся отрасль изменяется так же, как и на этапе зрелости продукта. По мере снижения спроса, запас мощности, который был выявлен во время третьей фазы, на данной стадии становится ограниченным. Лишь немногие компании способны выдержать то обострение среди конкурентов, которое наблюдается на завершающей фазе жизни продукта. Однако некоторые предприятия замечают формирование безжалостной, неуклонной тенденции на плоскости ЖЦП, но полагают, что при правильном управлении и ловкости они будут одними из тех, кто уцелеет после такой «лавины» в масштабах отрасли, так как до этого так отчётливо предвидели подобную ситуацию на рынке. Цель каждого конкурента - это любыми способами вытеснить с рынка своего противника, поэтому компании используют различные методы, которые ускорят выход других участников. Обычно используют агрессивные, подавляющие манёвры, предполагающие слияния или выкупы других компаний. Как правило, такие компании принимают участие в различных видах деятельности, которые в следствие превращают жизнь конкурентов в неблагодарно-обременительную и гибель для этих компаний становится неизбежным результатом. В результате всего небольшое количество фирм выдерживает такой порыв на рынке, непрерывные внезапные нападения, которые сейчас отчётливо характеризуют отрасль. На данный момент производство концентрируется в руках немногих фирм. Цены и чистая прибыль снижаются. Потребители уже не заинтересованы продуктом [33, с.77].

---

Единственным способом повышения конкурентоспособности продукции на фазе спада является либо диверсификация производимой продукции, либо ее модификация в соответствии с потребительскими предпочтениями. Стоит отметить, что изменение ценовой политики и концентрация на развитие маркетинговых стратегий способствуют продлению данного этапа.

Концепция жизненного цикла демонстрирует изменение прибыли на всех стадиях, объёма продаж, наличие конкурентов, то, как изменяется маркетинговая стратегия. Всё это происходит с периода поступления продукта на рынок до момента его выхода с рынка. Впервые о данной концепции услышали в 1965г от Теодора Левитта. В своей концепции Левитт говорит о том, что в любом случае в будущем продукт будет вытеснен с рынка другим более дешёвым или инновационным продуктом. Т. Левит обращает внимание на то, что не существует вечного товара на рынке.

Продукты разных видов имеют разную длительность ЖЦП и каждой его фазы: от нескольких дней до нескольких десятков лет. Поэтому нельзя чётко определить, как продолжительность каждой из фаз, так и всего цикла в целом, так как всё зависит от конкретного рынка [17, с. 188].

Обычно самой длинной фазой является фаза спада, а самой короткой - фаза внедрения. Как уже говорилось выше, определить завершение одной стадии и начало следующей нетривиальная задача. Толчком перехода от одной стадии к другой является ярко выраженное увеличение или уменьшение объёма продаж.

Однако ЖЦП у каждого продукта специфичный, у некоторых продуктов возможно отсутствие определённых стадий, например, отсутствие этапа внедрения, или у продуктов наблюдается непоследовательный переход по этапам, где после стадии спада наступает рост объёма продаж или же после этапа внедрения продукт переходит в стадию зрелости.

Анализ ЖЦП является необходимой задачей для принятия важных решений, таких как изменение уровня цен, объёмов производства и сбыта, выбор методом продвижения продукции. Более того, все принимаемые решения влияют на прибыльность компании, а также на то, чтобы продлить наиболее прибыльные этапы жизни продукта путём его модификации, изменении качества и др. [2, с.69]

Решения, используемые при формировании эффективной производственной программы компании, напрямую зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится продукт. Поэтому стоит анализировать ЖЦП на протяжении всей деятельности фирмы. Ведь информация, собранная при анализе будет важная при принятии решений касательно области маркетинга: какое количество затрат, стоит определить на сферу маркетинга, на чём стоит сконцентрировать внимание.

---

Анализ ЖЦП является важнейшим инструментом стратегического планирования любой компании, который позволяет наглядно изобразить нынешнее положение продукта на рынке, более того, она позволяет объяснить реальное поведение продукта в зависимости от многих других переменных. Компаниям стоит постоянно проводить анализ ЖЦП для того, чтобы знать, что происходит с продукцией на рынке, с самим рынком, угрожают ли продукту факторы окружающей среды или выход новых технологий, стоит ли увеличивать затраты на маркетинг или наоборот их стоит уменьшить, какие тенденции существуют на рынке и др.

Данная концепция позволяет лучше [22, с.211]:

1. осмысливать будущее предприятия;
2. координировать все усилия всех звеньев предприятия;
3. прояснять цели политики предприятия;
4. лучше подготовиться к неожиданным изменениям.

Выводы:

Для достижения конкурентного преимущества на рынке, следует постоянно планировать стратегии на будущие периоды компании. Это позволит контролировать жизненный цикл продукции, при желании продлевать определенный цикл, контролировать продажи и прибыль. Также вовремя использовать маркетинговые инструменты, реагировать на изменения. Поведение компании на различных стадиях ЖЦП должно отличаться и об этом мы поговорим далее.

Глава 2. Практические аспекты влияния жизненного цикла на процесс управления ООО «АвтоПеноПолимер»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «АвтоПеноПолимер»

ООО «АвтоПеноПолимер» является предприятием, основной деятельностью которого является производство элементов пассивной безопасности из полипропилена в Самарской области. Количество участников в данной отрасли постоянно увеличивается, а это значит, что, тема формирование конкурентоспособности продукции ООО «АвтоПеноПолимер» на стадиях жизненного цикла актуальна и практически значима.

---

Всего на рынке производства автокомплектующих, в том числе производство элементов пассивной безопасности из полипропилена, в Самарской области работает около 50 предприятий, из них 5 предприятий функционируют на рынке г. Тольятти:

1. ООО «АвтоСпецСервисРегион», основным видом деятельности которого, является производство автокомплектующих, а также реализация автоаксессуаров, автозапчастей и оказание услуг по авторемонту;
2. ООО «ЛадаПласт-Т», основной вид деятельности заключается в производстве автокомплектующих;
3. ООО «СПЕЦ-АВТОПЛАСТ», производство автокомплектующих дополняется реализацией автозапчастей и автоэмалей;
4. ООО «Техно Сфера» занимается исключительно производством автокомплектующих;
5. ООО «АвтоПолимерСервис», основным видом деятельности которого является производство автокомплектующих, в том числе элементов пассивной безопасности из полипропилена.

Рис.2.1 отражает доли на рынке производства автокомплектующих наиболее крупных предприятий. Анализ конкурентной позиции ООО «АвтоПеноПолимер» будет проведен в параграфе 2.2 в рамках анализа конкурентоспособности продукции на этапах жизненного цикла.

Рисунок 2.1 - Доли предприятий на рынке производства автокомплектующих, в том числе элементов пассивной безопасности из полипропилена, 2016 г.

ООО «АвтоПеноПолимер» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности и быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «АвтоПеноПолимер» функционирует с 2009 г. и зарегистрировано по юридическому адресу: 443112, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Ларина 169.

Основу продукции ООО «АвтоПеноПолимер» составляют:

1. защитные вставки из вспененного пенопропилена;
2. каркасы кресел автомобиля;
3. противосолнечные козырьки.

Основными целями ООО «АвтоПеноПолимер» являются:

1. удовлетворение потребностей продукцией, крупнейшего автопроизводителя ПАО «АВТОВАЗ»;
2. обеспечение долгосрочного успеха компании;
3. расширение рынков сбыта для наиболее эффективной реализации выпускаемой продукции;
4. локализация в непосредственной близости от основных потребителей продукции;
5. возможность переработки других вспененных материалов на существующем оборудовании, как для автомобильной промышленности, так и для других отраслей;
6. получение прибыли.

---

Необходимо уделить внимание организационной структуре управления, так как она является главной составляющей эффективности функционирования предприятия. Всего на предприятии работает 11 человек. Структура штата ООО «АвтоПеноПолимер» представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления предприятия ООО «АвтоПеноПолимер»

Организационная структура предприятия представляет собой линейно - функциональную систему управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

2.2. Анализ проблем управления ООО «АвтоПеноПолимер» на разных стадиях жизненного цикла

характеристикам продуктов, обладает идентичным ассортиментом.

Далее будет произведена сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «АвтоПеноПолимер» и ООО «АвтоПолимерСервис» (таблица 2.5).

Таблица 2.1 - Оценка конкурентоспособности ООО «АвтоПеноПолимер» (А) и ООО ««АвтоПолимерСервис» (Б)

Критерий оценки	Оценка эксперта, Оэ		Важность фактора, В	Взвешенная оценка (Оэ*В)
	А	Б		А	Б
1	2	3	4	5	6
Месторасположение предприятия	4	4	0,10	0,40	0,40
Предлагаемый ассортимент	2	3	0,16	0,32	0,48
Методы производства	3	3	0,05	0,15	0,15
Качество продукции а	4	4	0,20	0,80	0,80
Цена продукции а	3	4	0,16	0,48	0,64
Высококвалифицированные кадры	3	3	0,10	0,30	0,30
Обслуживаемая доля рынка	3	3	0,10	0,30	0,30
Наличие сайта	2	2	0,03	0,06	0,06
Дополнительные услуги	3	4	0,06	0,18	0,24
Наличие информационной продукции (буклеты, прайсы)	4	3	0,04	0,16	0,12
Интегральная оценка Ои	31	33	1,00	3,15	3,49

---