Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

3. KPI – УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ

Итак, KPI – универсальный инструмент, позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала.

Для того чтобы разработать KPI, компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево различных уровней, а также определить задачи. Самое главное на этом этапе – отойти от общих деклараций и сформулировать пути решения, к достижению которых на самом деле будет стремиться компания. Нет ничего хуже, чем формальные решения и принципы, к которым со скепсисом относятся даже руководители. Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели.

Безусловно, наиболее эффективна автоматизированная система процессов планирования, сбора и анализа KPI. Автоматизация решает целый ряд важных задач и проблем и повышает оперативность и качество принятия управленческих решений.

Автоматизация системы процессов планирования, сбора и анализа KPI наиболее эффективна при использовании методов управления проектами, включая планирование и управление рисками проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшими конкурентными преимуществами бизнеса являются возможность владения достоверной и полной информацией, контроля ключевых показателей, оперативного реагирования и принятия решений. Собственников и топ-менеджеров любых компаний с более 50 сотрудников неудержимо влечет к концепции управления по показателям (KPI). Хочется в цифрах понять эффективность своего бизнеса, определить «узкие» места, раздавать премии по реальным результатам работы и отказаться от всех лишних расходов. Многочисленные примеры западных компаний доказывают, что это в целом успешно реализовано, именно так работают все лидеры российского рынка и даже государственные компании все больше применяют количественные показатели в мотивации своих сотрудников.

Но одновременно со стремлением «сверху» к внедрению количественных показателей – «снизу» растет сопротивление и саботаж. Персонал не верит, что показатели реально отражают картину работы, или что показатели служат правильным базисом для расчета вознаграждения. Подавляющее большинство сотрудников начинает гнаться за «красивыми» показателями, даже в ущерб смыслу своей работы.

Конечно же, необходимо определить дерево целей и измеримые показатели бизнеса, которые и будут индикаторами достижения либо не достижения поставленных целей. Показатели должны быть переосмыслены сверху-вниз, от важнейших для компании в целом до задач конкретного менеджера. Должны быть определены ключевые показатели эффективности и результативности.

Важными составляющими успеха при внедрении системы KPI являются не только факторы принятия системы и качества внедряемых показателей (критерии отбора, измеримость, степень понимания сотрудником и прочее), но и возможности удобной работы и управления представленными показателями. Понятно, что отчеты могут быть составлены и в ручном режиме, может быть даже выделен отдельный специалист (или группа специалистов), отвечающих за их формирование. Стоит учитывать, что в таком варианте большая часть доступной в отчете информации, вероятно, будет носить уже устаревший характер. Степень качества информации зависит напрямую от периодичности отчетности и профессионализма аналитика. Зачастую, такой вариант окажется констатацией и так уже известного факта, хотя и может выявить негативные тенденции.

Стоит отметить, что внедрение автоматизированной системы KPI в отдельно взятой компании – это сложный процесс, требующий применения методов проектного управления и планирования.

В данной курсовой работе рассмотрено проведение организационных изменений на примере внедрения системы KPI в крупном холдинге. Показан пример сбора информации, разработки ключевых показателей эффективности, раскрыты параметры управления проектом, в том числе рисками проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Т.Е. Общий и стратегический менеджмент// Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2004. – вып. 2(№16). - С. 33-50
2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии. – СПб: Питер, 2001. – 288 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. – 392 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
5. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 255 с.
6. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - 4-е изд., 2008. - Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
7. Управление изменениями: Учеб. Пособие / В.М. Распопов. – М.: Магистр: Инфра-М, 2012. – 336 с.
8. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Книгописная палата, 2002. – 260 с.
9. ISO 9000 Introduction and support package: Guidance on some of the frequently used words found in the ISO 9000 family of standards (http://www.iso.org/iso/03_terminology_used_in_iso_9000_family.pdf)