Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Самой ценной валютой в XXI веке, пожалуй, признано время. Время – это невосполнимый, не возобновляемый ресурс, искусству управления которым необходимо учиться. В бизнес среде время, а точнее своевременная реакция на изменения, своевременное принятие управленческих решений и быстрота их реализации играет ключевую роль в успехе компании. От качества управления и скорости активизации изменений напрямую зависит доходность любого бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон активизацию изменений выделяют в отдельный пятый принцип организаций, ориентированных на стратегию, выделяя важность этого принципа. Они подчеркивают, что при вялом управлении изменения могут никогда не произойти, что приведет к нереализованной стратегии и утрате возможностей получения сверх результатов [3].

Современное состояние рынка различных гаджетов позволяет руководителям отслеживать важнейшие показатели бизнеса в любом месте и в любое время. Наличие возможности моментально отреагировать и принять решение, поставить задачи подчиненным и проконтролировать их своевременное исполнение, несомненно, является важным конкурентным преимуществом в любой сфере.

С другой стороны, одним из ключевых факторов, влияющих, практически, на любой бизнес, является фактор человеческий. Для бизнеса кроме капитала финансового важным становится, так называемый, интеллектуальный капитал. В этой связи удачное определение интеллектуального капитала дала Э. Брукинг, в своей одноименной книге [2], выделив следующие его слагаемые: человеческие и рыночные активы (брэнд, репутация, отношения с постоянными клиентами:), интеллектуальная собственность (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права:) и инфраструктурные активы (технологии, структура, методы, которые делают работу компании вообще возможной)».

Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Это совокупность коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных качеств. Человеческие ресурсы – это потенциал, возможность, которая еще не реализована; люди, каждый из которых что-то знает и умеет. Активы – это качества сотрудников, ресурсы – это люди. Многие современные компании уже умеют управлять активами финансовыми, в то время, как управление человеческими активами (еще менее осязаемыми и более виртуальными) – проблема, которую только предстоит решать.

Именно поэтому оценка персонала в последнее время становится нормой во многих компаниях. Руководители стремятся улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. При этом любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями, разработанными внутри самой организации.

Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого работника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, конечно, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Объединяя вышесказанное можно сделать вывод, что автоматизация процессов планирования, сбора значений и анализа ключевых показателей эффективности – одно из важнейших направлений развития бизнеса в настоящий момент. При текущем состоянии экономики важным аспектом также стоит отметить оптимизацию затрат по статье «работа с персоналом». Внедрение подобной системы ведет к снижению затрат на управленческий персонал, который выполнял бы функцию подготовки отчетов по всем направлениям на регулярной основе. Дополнительным экономическим эффектом данного решения является возможность получать оперативные (online) отчеты и ускорить принятие управленческих решений по целому ряду вопросов.

Целью настоящей работы является раскрытие сущности организационных изменений, ее характеристик, а также описание на примере проекта проведения организационных изменений в крупном холдинге в рамках внедрения системы KPI.

Объектом исследования является проект по автоматизации процессов планирования, сбора и анализа ключевых показателей эффективности на примере одной группы компаний (принимая во внимание подписанное с группой компаний Соглашение о неразглашении – в тексте курсовой работы наименование группы компаний не может быть упомянуто, в связи с чем далее будет применяться сокращение ГК «Х»).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Прежде всего термин «изменения» требует детального пояснения. В.М. Распопов в своем учебном издании «Управление изменениями» [7] проводит разделение между терминами «изменение» и «развитие». Под изменением он понимает какое-либо действие, направленное на обновление чего-либо. Развитие же он раскрывает более полно. Развитием В.М. Распопов называет уже процесс (а не отдельное действие), в результате которого совершается переход от одного состояния в другое, непременно более качественное, лучшее. Он подчеркивает, что в отличие от изменений развитие является обязательно прогрессивным.

Далее он увязывает оба понятия «изменения» и «развитие» вместе: «Организационное развитие – это комплекс мероприятий, направленных на осуществление крупных изменений в организации» [7].

Таким образом можно сделать вывод, что, об организационных изменениях правильно говорить не как об отдельных действиях обновления, а как о комплексном подходе, включающем ряд мероприятий, результатом которых должны стать качественные улучшения.

Об этом же пишут авторы книги «Управление изменениями в организации» К. Фрайлингер и И. Фишер. Они затрагивают проблему не вовлеченности ментальных изменений, как одну из острых проблем, говоря, что в первую очередь изменение должно быть «проиграно ментально в головах сотрудников», которых непосредственно это изменение касается [8].

Немаловажный аспект в понимании организационных изменений описывает Т.Е. Андреева в статье «Общий и стратегический менеджмент» [1]: по ее мнению, большинство определений организационных изменений не разделяют четко понятия «содержание изменений» и «процесс изменений». Тем не менее крайне важно не путать их. Содержание изменений – это конечный результат всех мероприятий, т.е. то, что было улучшено в итоге. Процесс изменение – это непосредственно перечень мероприятий, приведших к получению результата. Анализ содержания изменений позволяет понять, какие характеристики были изменены за указанный отрезок времени. Анализ процесса дает ответы на вопросы почему были сделаны изменения, что послужило причиной, как были выбраны мероприятия для реализации изменений, каким был процесс принятия решений, с каким сопротивлением персонала пришлось столкнуться и как оно было преодолено и т.п.

Важность понимания термина организационных изменений и умение управлять ими является одним из ключевых навыков в области стратегического менеджмента. Еще недавно – в 90х годах – центром стратегического менеджмента было умение разработки стратегии компании. Но уже в 2000х годах менеджеры поняли, что как бы ни была безупречна стратегия – они ничто без грамотного внедрения, поэтому акцент переместился на умение реализовать стратегию с учетом быстро меняющихся внешних и внутренних условий.

Как уже отмечалось ранее Р. Каплан и Д. Нортон навык воплощения стратегии в жизнь с учетом изменчивых внешних и внутренних факторов выделяют в самостоятельный принцип успешной реализации стратегии [3]. Они отмечают, что первостепенным шагом должна стать подготовка компании к изменениям и только после этого можно переходить к управлению.

В настоящее время все большее влияние на развитие компании приобретают внешние факторы, такие как законодательство, технологический прогресс, международная конкуренция, стирание государственных границ и пр. И вместе с тем организации вынуждены работать в условиях постоянной неопределенности – никто не может с полной уверенностью гарантировать экономическую и политическую обстановку через месяц, недели и даже завтра.

Сегодня управление организацией – это управление изменениями – процесс каждодневной подстройки направлений деятельности компании, ее организационной структуры к каждый день меняющимся условиям внешней среды, а также безостановочный поиск и проверка новых возможностей для роста и развития. Все меняется быстрее, чем когда-либо, время – самый дорогой и невосполнимый ресурс, поэтому критически важным становится умение управлять изменениями для реализации стратегии.

1.2. УРОВНИ, ЭТАПЫ, МЕТДЫ ИЗМЕНЕНИЙ

Организационные изменения можно классифицировать по уровню их возникновения:

Рисунок 1

Классификация организационных изменений

В зависимости от уровня возникновения требуется различное количество времени на внедрение изменений. Чем меньше группа, в которой проходят изменения – тем быстрее идет реализация изменений.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют 6 этапов успешной реализации изменений [4]:

Рисунок 2

Этапы реализации изменений

Этап 1. Давление и побуждение. Данный шаг заключается в осознании руководством потребности в изменениях. Руководители всех уровней должны осознавать необходимость перемен и быть готовыми к их воплощению. Понимание может быть продиктовано как внешними факторами, напр., увеличивающейся конкуренцией, ужесточения законодательства и пр., так и внутренними – снижение темпов производства, увеличение расходов, текучка кадров, жалобы со стороны работников и пр. [4]

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания.

Необходимость данного этапа обусловлена так называемым феноменом «замыленного глаза». Менеджмент компании несмотря на понимание необходимости перемен может быть не в состоянии адекватно оценить текущее положение дел. Здесь на помощь целесообразно привлечь внешнего консультанта, который сможет беспристрастно сделать оценку компании и предоставить отчет руководству. Главным критерием успеха работы привлеченного консультанта на этом этапе может служить новая точка зрения руководства компании на текущее положение дел, т.е. истинные причины необходимости изменений должны стать детально понятными и должны быть приняты менеджментом.

Этап 3. Диагностика и осознание.

Данный этап характеризуется сбором информации и идентификацией истинных причин проблем. Процесс на этом этапе протекает сверху вниз – от высшего руководства к рядовым сотрудникам. Очень важно не пропустить ни одной ступени иерархии на данном этапе, т.к. это может исказить результаты сбора информации, что приведет к неправильным выводам и выбору неверных мероприятий. Только точное понимание, в какой плоскости лежит проблема, приведет к разработке наиболее эффективных инструментов ее решения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

Следующим после признания проблемы шагом идет попытка ее решения. Немаловажным на данном этапе будет получить поддержку сотрудников, непосредственно связанных с внедрением изменений.

Этап 5. Эксперимент и выявление.

Проводить крупные изменения в реальных условиях зачастую не возможно и несет в себе большое количество угроз деятельности компании. Поэтому на практике чаще компании проводят изменения поэтапно, начиная с испытаний на отдельно взятом подразделении или процессе компании. Контролируя отдельный участок можно проследить все аспекты внедрения изменений, найти узкие места, выработать шаги по нивелированию их влияния в период полномасштабного внедрения изменений. Кроме того на основании результатов испытаний могут быть скорректированы планы и мероприятия для достижения более эффективного результата.

Этап б. Подкрепление и согласие.

Заключительный этап ориентирован на персонал компании, главным результатом успешного выполнения этапа является принятие сотрудниками организации изменений. Согласно проведенным исследованиям сопротивление изменениям является третьей по весу проблемой в рамках внедрения организационных изменений [8]. Существуют различные способы влияния на мнение сотрудников. Наиболее действенным является способ, в результате которого сотрудник понимает и принимает ценность внедренных изменений лично для себя. Варианты достижения этого – похвала, признание достигнутых результатов, повышение по карьерной лестнице и/или заработной платы, вовлечение в процесс обсуждения и принятия решений по необходимым организационным изменениям и пр.