Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

В зависимости от обстоятельств, в которых находится компания, выбирается та или иная политика внедрения организационных изменений [7]:

Таблица

Политики внедрения организационных изменений

1.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Как уже отмечалось выше одним из важных слагаемых успеха реализации организационных изменений является вовлеченность в процесс сотрудников компании, принятие необходимости изменений как руководством, так и рядовыми работниками [3].

Привлекать персонал к процессу необходимо на самых ранних стадиях – начиная со сбора информации, а также в процессе принятия решения [7].

Для того, чтобы понять как справится с сопротивлением персонала необходимо понять причины сопротивления.

В основе сопротивления людей лежат три основные причины [4]:

- неопределенность;

- ощущение утраты чего-либо;

- убеждение, что изменения не принесут никакого выгоды.

Первая причина не требует детальных пояснений. В силу своей природы человек реагирует на неопределенность как на риск иметь негативные последствия и чувствует свою незащищенность, в следствие чего выражает свое негативное отношение к источнику угрозы – происходящим изменениям.

Вторая причина заключается в том, что сотрудник видит личные потери с реализацией изменений. Например, при проведении проектов по автоматизации процессов сотрудники могут считать, что повышение автоматизации приведет к сокращениям позиций. Иными словами в таких проектах сотрудники сопротивляются не автоматизации как таковой, а сокращению сферы их влияния, необходимости для компании.

Третья причина сопротивления заключается в убеждении сотрудников в отсутствии необходимости изменений для организации. Они могут считать, что изменения не только не решат текущие проблемы, но добавят новые. Например, в проектах изменения процессов документооборота сотрудники могут считать, что новый процесс добавит им новые зоны ответственности и обязанности.

Персонал компании – ценный ресурс, важно, чтобы каждый член коллектива разделял стратегию компании, тогда реализации ее и изменений в рамках этой стратегии будет проходит более эффективно. Важно предпринимать меры по предотвращению сопротивления заблаговременно [4]. Ниже приведены возможные методы и их характеристики по предотвращению сопротивления персонала:

Таблица 2

Методы предотвращения сопротивления персонала

ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI В ГК «Х»

В Группу компаний «Х» входит более десятка заводов, территориально распределенных по России. Каждый завод имеет свою специализацию и норму выработки. Ранее каждый завод имел свой уникальный формат отчета о результатах деятельности, который присылался секретарю. Секретарь обрабатывал входящую информацию, приводя ее к единому виду и передавал руководству. Очевидными минусами такой системы были:

- времяемкость: руководство не получало оперативной информации о деятельности подразделений, заводов;

- малоинформативность: отчеты не включали важные показатели, такие как план, планфактный анализ, время простоя и т.п.;

- отсутствие истории: чтобы обратиться к показателям прошлого периода и провести сравнительный анализ динамики работы руководству необходимо было найти отчет за интересующую дату и вручную провести сравнение.

Такая система не позволяла ставить глобальные цели и распределять нагрузку по заводам, не давала четкой и оперативной оценки качества работы заводов, что не позволяло увязывать выработку и мотивацию сотрудников.

По результатам анализа проблемы, сбора информации о вариантах ее решения был приглашен внешний консультант и проведено внедрение системы KPI.

Цель внедрения системы KPI можно описать, как достижение запланированных результатов с помощью эффективной системы оценки и мотивации сотрудников.

В рамках данной курсовой работы рассмотрим некоторые аспекты реализации этого проекта как процесса реализации изменений в организации.

2.1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Несмотря на то, что в оригинальной методике употребляется термин «measure», в качестве измерителя целей, мы рассмотрим и основные свойства KPI, поэтому стоит объяснить взаимосвязь понятий «measure» и «KPI». Слово «measure» в справочнике определений к семейству стандартов ISO 9000 [9] представлено в качестве глагола, означающего «определять размер, количество и выполнение (что-то) по сравнению со стандартным значением или с объектом, известных параметров» (англ. as certain size, amount, or performance of (something) by comparison with a standard unit or with an object of known size performance).

Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно [5]. Следует рассмотреть английский вариант слов и их точный перевод: key – ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании; indicator – индикатор, показатель; но слово performance имеет неоднозначную трактовку. Стоит заметить, именно слово performance, встречалось в определении measure. Вновь обратимся к стандарту ISO 9000 [9] за определением понятия performance. Этот стандарт разделяет понятие, переведенное на русский язык как «эффективность», на два понятия: возможность достичь чего-то, или результативность (англ. the ability to achieve something) и достижение как таковое, или эффективность (англ. the achievement itself); другими словами, результативность и эффективность, соответственно.

KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Важно, что если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI.

2.2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ KPI

Разработка индивидуальных KPI включала следующие этапы:

1. Формулирование миссии компании и функций подразделения.

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию общей цели. Такая ошибка возникает, т.к. уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу. [3]

2. Постановка целей (задач) руководителю подразделения.

Цели и задачи должны быть:

- специфичными для подразделения/сотрудника,

- измеримыми,

- достижимыми, реалистичными,

- релевантными (важными),

- основанными на чётких сроках выполнения.

3. Выделение ключевых оценочных показателей.

4. Составление прогрессивной шкалы выплаты премии в зависимости от процента выполнения плана (для оценки выполнения показателей).

5. Определение весовых коэффициентов для каждого показателя.

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают два варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе.

6. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI.

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.