Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом,методики создания эффективных производственных коллективов . На примере гостиницы «Мадигин».pdf

Во-вторых, реализация программы наставничества связана с дополнительной нагрузкой на сотрудников, которым приходится совмещать рабочий процесс с обучением резервиста. Чаще всего именно по этой причине опытные сотрудники отказываются от работы с резервистом.

В-третьих, наставник несет личную ответственность за результаты подготовки резервиста, что опять же снижает желание браться за обучение новичков. Опытный сотрудник опасается, что действия стажера могут принести ущерб его деловой репутации или репутации всей компании.

Для разрешения данных проблем были предприняты следующие действия:

1. внедрена система дополнительной мотивации наставников, причем, как материальной (премирование), так и нематериальной (признание в коллективе, благодарности от руководства);
2. наставничество признается как форма профессионального развития и активно поддерживается на всех уровнях руководства, наставники приглашаются в рабочие группы для обсуждения вопросов профессионального обучения и развития;
3. ответственность за процесс стажировки равномерно распределена между наставником и резервистом, что повышает вовлеченность стажера и снимает дополнительное напряжение с опытного сотрудника.

Таким образом, реализация программ адаптации и наставничества резервистов существенно повышают эффективность формирования кадровой службы.

Итак, нами был проанализирован трудовой коллектив гостиницы «Мадигин». В целом можно сказать, что трудовой коллектив находится в удовлетворительном положении, но всё-таки существуют некоторые проблемы, требующие решения.

На наш взгляд, для повышения эффективности работы персонала, следует проводить следующие мероприятия:

• для молодых работников, приходящих в коллектив необходимо проводить мероприятия по их адаптации в уже сложившемся рабочем коллективе
• необходимо проводить мероприятия по сплочению коллектива
• эффективность работы коллектива зависит от его состава. Поэтому, если в коллективе будут разные точки зрения, то он будет развиваться лучше.

Работа в гостинице достаточно монотонна, поэтому проявлять потенциал в полной мере большинству работников удаётся только поначалу. Вскоре приходит усталость, появляется апатия, сотрудники выполняют работу кое-как, и качество сервиса в гостинице значительно снижается. Поэтому для этого необходимо ввести несколько иную или изменить существующую систему стимулирования.

Мы бы рекомендовали следующие способы:

• необходимо создать такую систему оплаты труда, которая бы отражала прямую связь между непосредственными результатами труда работника и размером его заработной платы. Премии должны даваться тем сотрудникам, эффективность работы которых наиболее высока. За работу в ночную смену также желательно доплачивать
• среди неденежных стимулов можно предложить бесплатное обучение, возможность посещать отраслевые выставки или тренинги, неограниченный доступ в интернет и т.д.
• кроме того, существуют ещё нематериальные стимулы, такие как публичная похвала сотрудника за определённые достижения, создание дружественной атмосферы в коллективе или же атмосферы здоровой конкуренции между работниками и прочее
• можно выбрать отдельные мотивирующие стимулы для каждой службы в гостинице. Например, устраивать конкурс на лучшего работника гостиницы.
• поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Таким образом, предложенные нами рекомендации смогут повысить уровень эффективности и сплоченности трудового коллектива гостиницы «Мадигин».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению (американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.).

Первая стадия – период становления, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции.

В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка, возможен развал всего дела.

При хорошем стечении обстоятельств люди начинают поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше.

Вторая стадия – период зрелости. Люди работают в таких коллективах много лет, в них складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Менеджер должен предвидеть необходимость перестройки методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии.

Третья стадия – это почти всегда период тревог, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его преобразования или ликвидации.

Такое положение в коллективе возникает при стечении различных внешних и внутренних обстоятельств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аврамчикова Н.Т., Солоненко Н.Н. Инструменты оценки эффективности деятельности персонала // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. Академика М.Ф. Решетнева. - 2014. - №2 (48). – с. 234-238
2. Алешина А.Н., Шабанов С.В. Правильная организация корпоративного обучения как условие его эффективности // Управление развитием персонала. 2014. №4. С. 296-303
3. Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадровой службы компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы.- 2014. - №5 (051). – с. 34-31
4. Беликова Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом // Кадровик. - 2014. - №7. - с. 96-102
5. Ботвинник С.Л. Характеристика современного подхода к формированию кадровой службы и пути его совершенствования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2013. - №5. – с. 90-94
6. Волосатова Е.Б. Проблемы «профессионального выгорания» в фитнес -индустрии // Вопросы спортивной науки. – 2010. - №6. – с. 71-72
7. Ериков В.М., Пунякин А.К., Левин П.В. Характеристика фитнес- индустрии в России и основных направлений современного фитнеса // Сборник научных трудов по материалам заочной научно-практической конференции «Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2014. - №3. – с. 208-214
8. Жураховский А.С. Проблемы формирования кадровой службы: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. – 2014. - №1. – с. 48-52
9. Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер. – 2014 – 284 с.
10. Ивановская Л.В. Современные взгляды на «кадровая служба», актуальность его создания и совершенствования // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2013. - №10-1. – с. 178-183
11. Как формировать кадровая служба // Справочник по управлению персоналом. -2014. - № 4. – с. 52-56
12. Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект. – 2014. – 64 с.
13. Краснова Н.В. Развитие персонала компании. М.: МФПА – 2012. – 96 с.
14. Кривошеев С.С., Кузьмичева Е.В. Организационный менеджмент современного фитнес -клуба // Теория и практика физической культуры. – 2012. - №6. – с. 100-104
15. Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2014. – 240 с.
16. Левченкова Т.В. Социально-педагогические основы подготовки кадров в фитнес- индустрии // Наука и образование. – 2014. - №3 (71). – с. 78-81
17. Макарова И., Алехина О., Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. М: Дело АНХ – 2011. – 124 с.
18. Маслова В.М. Кадровая служба – элемент системы развития // Человеческий капитал. - 2014. №7. - с. 86-92.
19. Митрофанова Е., Свистунов В., Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала/ Под. Ред. А.Я. Кибанова – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
20. Мясоедова Т., Чибисов А. Место в кадровом резерве: претендента оценит конкурсная комиссия// Кадровик. - 2014. - №11. - с. 37-41
21. Савельев Д.А. Современные тенденции рынка труда РФ, лицо современного соискателя-кандидата // Вопросы региональной экономики. – 2014. – Т. 17. - №4. – с. 122-127
22. Ступина А.Ю. Анализ факторов, определяющих физическую работоспособность спортсменов специализации фитнес -аэробика // Успехи современного естествознания. – 2014. - №9. – с. 81-83
23. Фокин К.Б. Кадровая служба: вопросы и решения // Справочник по управлению персоналом – 2012. - №12. – с. 28-34
24. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: Теория и практика. – М.: Инфра-М., - 2014. – 278 с.
25. Фурта С.Д. Корпоративные программы обучения как инструмент решения комплексных задач развития персонала// Управление развитием персонала. 2014. - №4. - с. 308-314
26. Чуланова О. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации // Кадровик. – 2014. - №12. – с. 76-82
27. Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. М.: 2012. – 144 с.