Файл: Управление оборотными средствами на предприятии (Теоретические аспекты оборотных средств предприятия).pdf

По данным табл. 7 видно, что имущество предприятия полностью образовано за счет оборотных активов, которые за 2016 г. сократились на 598 тыс. руб., или на 6,23 %. В то же время выручка предприятия сократилась значительнее – на 38,26 %.

Таким образом, «золотое правило» экономики не соблюдается. Более низкие темпы снижения активов по сравнению с темпами сокращения выручки свидетельствуют о снижении эффективности использования ресурсов предприятия, то есть его экономический потенциал в 2016 г. снизился по сравнению с 2015 г.

Далее оценим состав, структуру и динамику оборотных активов.

Таблица 8

Анализ состава и структуры и динамики оборотных активов

ООО «Сибпромэнерго»^[30]

По данным таблицы 8 видно, что общая стоимость оборотных активов за 2016 г. сократилась на 6,23 %. Анализируя изменения отдельных статей оборотных активов, можно отметить негативную динамику роста дебиторской задолженности. По абсолютной величине она возросла на 1 060 тыс.руб. Если на конец 2015 г. удельный вес дебиторской задолженности составлял 76,24 % от общей стоимости оборотных активов, то к концу 2016 г. он увеличился до 93,07 %. Такая динамика свидетельствует о том, что управление расчетами с дебиторами не эффективно: на предприятии имеет место просроченная задолженность покупателей и заказчиков. Кроме того, активно кредитуя покупателей, предприятие изымает деньги из оборота, что, в свою очередь создает проблемы в расчетах с кредиторами. Как положительный момент можно отметить рост денежных средств: они возросли в 6,71 раза. Однако, их удельный вес на конец 2016 г. остается незначительным и составляет лишь 2,53 % от общей стоимости оборотных активов. Такая ситуация влечет нарушение ликвидности баланса и не обеспечивает предприятию текущей платежеспособности.

По данным таблицы 8 видно, что запасы, напротив, сократились – на 1 852 тыс.руб., или в 5,68 раза, а их доля в составе оборотных активов с 23,41 % до 4,40 %. В общем случае снижение удельного веса запасов в составе имущества предприятия может быть оценено положительно, так как запасы обладают малой ликвидность и их необоснованный рост изымает финансовые ресурсы из оборота, снижая деловую активность предприятия. Однако, в рассматриваемой ситуации снижение величины запасов при одновременном росте дебиторской задолженности и низком удельном весе денежных средств в составе активов, свидетельствует о недостаточных финансовых ресурсов для их пополнения.

Глава 3. Пути повышения эффективности управления оборотными средствами в ООО «Сибромэнерго»

На основании проведенного исследования можно заключить, что предприятие нуждается в осуществлении более эффективного управления оборотными средствами. Основной целью управления оборотными средствами, помимо повышения эффективности использования, является определение необходимого их объема. Это очень важный момент финансового менеджмента, поскольку превышение объемов оборотных активов в балансе предприятия снизит их оборачиваемость, следовательно, снизится деловая активность предприятия, что не может не оказать влияния на его финансовое положение и результаты деятельности.

В рассматриваемой ситуации снижение величины запасов при одновременном росте дебиторской задолженности и низком удельном весе денежных средств в составе активов, свидетельствует о недостаточных финансовых ресурсов для их пополнения.

Данная рекомендация направлена на сокращение потребности в оборотных средствах. Она заключается в уменьшении дебиторской задолженности, чего можно достичь путем анализа дебиторов, выявления менее надежных клиентов и переводе их на систему предоплаты либо же ужесточения процесса получения коммерческого кредита. Кроме того сокращение потребности можно добиться более рациональным использованием тех фондов, в производственном использовании которых нет необходимости.

В целях управления дебиторской задолженностью предлагается использовать следующий алгоритм:

– определение объема просроченной задолженности и распределение задолженности клиентов по временным периодам (1-10, 11-30, 31-45, 45-60, более 60 дней);

– классификация клиентов и присвоение каждому клиенту кредитного рейтинга;

– распределение задолженности по категориям клиентов;

– сбор информации о должниках.

Информацию о распределении задолженности клиентов по временным периодам рекомендуется свести в таблицу (таблица 9).

Таблица 9

Информация о распределении задолженности клиентов ООО «Сибпромэнерго» по временным периодам на 31.12.2015 г., тыс.руб. ^[31]

Отметим, что такая таблица должна регулярно обновляться. На первых этапах необходимо стремиться, чтобы доля просроченной дебиторской задолженности в группах 31–45,45–60 и более 60 дней постоянно сокращалась.

Таблица 10

Группировка клиентов по объему продаж и степени финансовой дисциплины^[32]

В ООО «Сибпромэнерго» рекомендуется контролировать ситуацию не реже чем раз в неделю. Необходимо добиться исключения фактов возникновения просроченной задолженности.

Распределение клиентов по категориям предлагается проводить согласно классическому ABC-анализу, а кредитный рейтинг по среднему количеству дней просрочки оплаты (таблица 11).

Таблица 11

Значение кредитных рейтингов^[33]

Следующим шагом является определение доли просроченной задолженности, приходящейся на каждую категорию клиентов. Расчет доли проводится по формуле

Х(Аа) = AR(Aa) / (Σ (AR(Aa) + AR(Ab) + AR(Ac) + …+AR(Cc)), (2)

где AR(Aa) – просроченная дебиторская задолженность клиентов категории Аа и т.д.

Распределив клиентов согласно представленной таблице 12, следует принять первичные управленческие решения.

Таблица 12

Решения по переводу клиентов на основе доли клиента в просроченной задолженности^[34]

Таблица 13

Распределение клиентов ООО «Сибпромэнерго», имеющих просроченную задолженность, по кредитным рейтингам^[35]

По данным таблицы 13 видно, что прежде всего, нужно прекратить сотрудничество с клиентами категорий: Сс (ООО «Берта, «Крон»), Сb, Вс (ООО «Арго», ООО «Вларт») или полностью перевести их на предоплату. Следует уделить пристальное внимание группе Ас (ООО «Неолит», ООО «Прим-Лайт», ООО «Райм») и определить, какие из клиентов данной категории можно посредством управленческих воздействий перевести хотя бы в группу Ab.

Повышение платежной дисциплины таких клиентов можно достичь следующими методами:

– переводом на частичную предоплату;

– применением дополнительных скидок за ранние (но, не за своевременные) платежи;

– используя штрафные санкции.

Если эти усилия не приведут к положительному изменению кредитного рейтинга клиента, то, на наш взгляд, следует избавиться от таких клиентов, перераспределив долю их продаж между другими клиентами компании. В случае если ООО «Сибпромэнерго» будет продолжать работать с клиентом категории Ас, то велика вероятность возникновения высокой дебиторской задолженности и существенного отвлечения денежных средств из оборота компании, что может снизить развитие собственного бизнеса.