Файл: «Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.».pdf

Введение

Люди с начала своего существования находится в поисках совершенствования и оптимизации своего труда. И чем сложнее становились их организации, тем всё острее становился этот вопрос. С возникновением рынка продажи товаров, услуг и конкуренции стало нужно понимание как управлять группой, которая производит какой-либо товар. А в настоящее время, когда существуют крупные и транснациональные компании этот вопрос стоит как никогда остро.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он доказал, что при разделении труда рабочие более качественно выполняют свои задачи и становиться более профессиональными. И на протяжении двух веков люди строили и организовывали компании руководствуясь открытыми им принципами.

Если же посмотреть внимательно на компании в современном мире – от маленьких компаний до транснациональных гигантов типа Coca-Cola или Microsoft. Выясниться что работа фирм состоит из большого количества повторяющихся бизнес-процессов и все они представляют последовательность действий, направленных на достижение нужной цели. Приём заказ от клиента, доставка товара, начисление заработной платы сотрудникам компании и всё это является бизнес-процессами.

Очевидно, что эффективность компании в большей степени определяется правильностью построения бизнес-процессов этой компании. Когда возможности роста компаний в странах развитого мира были уже исчерпаны, специалисты по технологиям управления в поиске поисках по повышению эффективности и прибыльности бизнеса обратили внимание на проблему построения бизнес-процессов. И выяснили, что даже в передовых компаниях, с точки зрения управления существуют возможности повышения эффективности части подразделений путём оптимизации процессов на разных уровнях компании.

Выяснилось, что даже в самых лучших компаниях большинство важных бизнес-процессов являются настолько неэффективными, что затраты на них ресурсов и времени могут быть уменьшены в десятки раз без ущерба для качества исполнения задачи, реализуемой в рамках данного бизнес-процесса. Проведённые исследования в компаниях России дали такие же результаты.

Данное открытие послужило стартом развитию новой дисциплины по управлению, название данной дисциплины – реинжиниринг бизнес-процессов. Именно он стал одним из самых важнейших рычагов позитивной перестройки компаний в Америке, дав возможность данным компаниям вернуть лидерство в мире по эффективности и обеспечить рост экономики страны и фондовой биржи.

По данным компании Emst&Young, сто наиболее крупных банков в Северной Америке потратили в 1999 году около 3,9 миллиардов долларов на реинжиниринг подразделений. За последние полтора года правительство США было инициатором по более чем 250 проектов по реинжинирингу. На сегодня рынок инструментов поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем 100 млн. долларов и растёт примерно на 60% в год.

1. Оптимизация организационной структуры

1.1 Понятие «бизнес-процесса»

Бизнес-процессы — это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов [1].

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
• Процессы планирования и управления;
• Ресурсные процессы;
• Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

• Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
• Существующей структурой бизнес-системы;
• Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
• Количество потребителей продукции;
• Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• Стоимость издержек производства продукции;
• Длительность выполнения типовых операций;
• Капиталовложения в производство продукции.

2. Оптимизация организационной структуры

2.1 Определение оптимизации

При внесении изменении в условия изменений организации утверждённая в ней система бизнес-процессов может оказаться неэффективной и это требует целенаправленного изменения системы, или, например оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация [2] – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Действия, которые сопровождают оптимизацию и приводящие к увеличению эффективности функционирования предприятия:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном, а не в линейном, порядке. Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Они должны выполняться в отлаженном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов.

7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта). При этом стираются грани между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

2.2 Подходы к построению организационной структуры

2.2.1 Структурный подход

Данный подход берёт за основу использование разных типов организационной структуры предприятия, в большинстве случае иерархический. В данном случае фирма и руководство её деятельностью происходит по структурным подразделениям таким как бюро, отделы, департаменты, цехи и т.п., а их взаимодействие – через должностных лиц таких как начальников отдела, цехов и департаментов, а также подразделения более высокого уровня в иерархии организации.

Недостатки структурного подхода:

• При разбиении технологий выполнения отдельных частей работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам структуры организации;
• Затруднено цельное описание технологий исполнения работы, в большинстве случаев существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
• Отсутствие ответственного за результат, отсутствует заинтересованность в конечном результате, а также ориентации на потребителя;
• Отсутствие промежуточных результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
• Большие затраты на передачу результатов между подразделениями организации.
• Высокие накладные расходы, очень неэффективный управленческий учет;
• Попытки внедрения корпоративных информационных систем в большинстве случаев оканчиваются неудачей.

2.2.2 Функциональный подход

Результат функционального подхода – максимально оптимальное проектирование организационной структуры – обозначение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Начальный набор типовых функций детализируется и привязывается к определённому предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная модель основана на универсальном подходе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними функций.

Недостатки этого подхода те же, что и структурного, но они не так явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

2.2.3 Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры и порядка взаимодействий в рамках этой структуры. Эти подходы должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход, по сути, подводит к переходу на ресурсосберегающую структуру организации. Основными чертами такой структуры являются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям;
• максимальное сокращение уровней принятия решения;
• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
• максимальное внимание к обеспечению качества продукции и услуг, а также работы предприятия целиком;
• автоматизация выполнения бизнес-процессов.

2.2.4 Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных организаций, таких как научно-исследовательские, консалтинговые, строительные, организации разработки программного обеспечения и т.п. Он может применяться в рамках любой организации при создании инновационных проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не процессов или функций, а именно проекта – создание нового, в большинстве случаев единичного не повторяющегося продукта. Например, разработка нового изделия, создание новой технологии и её внедрение, строительство объекта, разработка не имеющего аналогов программного обеспечения и т.п.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта – создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность организации в данном случае рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированное время начала и окончания. Для каждого проекта трудовые, финансовые и другие необходимые ресурсы, которыми распоряжается непосредственный руководитель проекта. Управление такого проекта обязательно включает определение его целей, формирование его структуры, планирование и организацию работ в рамках данного проекта, а также координацию действий исполнителей.

После завершения такого проекта его структура распадается, а его компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект.

По форме структура управления может быть бригадной или дивизионной. Дивизион (отдел) создаётся для конкретного проекта и существует не на постоянной основе, а только на срок выполнения проекта.