Файл: Пути повышения эффективности предпринимательской деятельности на предприятии (организации).pdf

На первый взгляд, это не очень существенный фактор, но без этой системы, ни одно, даже небольшое, предприятие не может дать управляющему необходимой и достаточной информации для принятия адекватного и эффективного управленческого решения.

1.3 Пути повышения эффективности деятельности предприятия

Путей повышения эффективности предприятия много, но, если разобраться, путь только один.

Деятельность каждого предприятия многогранна и имеет самые разные аспекты, но все они тесно связаны между собой. Что будет если убрать все взаимосвязи между элементами здания? Ваше здание превратится в груду кирпичей. Можно, конечно, чистить, шлифовать каждый кирпичик в отдельности, но, в целом, это практически ничего не даст. Необходим комплексный проект здания, который и определит, и все элементы Вашего здания, и все взаимосвязи между ними. Только после этого можно заниматься отдельными элементами, но с обязательным учетом всех их взаимосвязей. Еще раз повторим, все пути повышения эффективности должны рассматриваться комплексно. Повышение эффективности деятельности только в одном направлении может вообще не дать никакого положительного эффекта, так как расширившиеся в одном месте возможности, могут тут же упереться в другое узкое место предприятия. Когда рынок был не насыщен товарами, для повышения экономической эффективности предприятия нужно было только увеличить объемы производства, и все. Сейчас, когда рынок насыщен, и даже перенасыщен товарами, простое увеличение объема производства приведет только к снижению экономической эффективности. Товары просто не будут раскупаться. Сегодня на первом месте борьба за клиента, клиента, который бы из сотен, а то и тысяч предприятий, выберет именно Ваше предприятие, и именно Вам принесет свои деньги.

Соответственно на первое место встает миссия предприятия, - формальное выражение того, что предприятие собирается дать обществу, своим клиентам. И вытекающее из миссии «видение» предприятия – образ того, каким предприятие должно стать в будущем, и для выполнения своей миссии, и для повышения экономической эффективности предприятия.[11] Ну, а далее, система управления должна обеспечить реализацию сформулированного «видения» предприятия, и, тем самым, реализовать повышение эффективности его деятельности. В практической реализации «видения» на первое место встает стратегическое планирование, - определение стратегических целей и разработка реального стратегического плана, который поэтапно приближает предприятие к его «видению». Конкретного плана с конкретными измеримыми результатами по каждому пункту, с реальными сроками, ответственными по каждому пункту. «Конкретные измеримые результаты» означают то, что по всем стратегическим целям предприятия должны быть разработаны метрики, которые и позволяют оценить достигнутые результаты, достигнутые уровни эффективности.

В данном направлении основными являются:

• концепция Управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера с оценкой эффективности достижения целей через показатели эффективности – KPI (Key Performance Indicators);
• система сбалансированных показателей, СПП (Balanced Scorecard, BSC) Роберта Кэплена и Дэвида Нортона. Целевые показатели в ключевых областях являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия" (Питер Друкер). Цикл управления предприятия, аналогично и действиям пилота, выглядит так:

Стратегия >> Планирование >> Мониторинг >> Коррекция стратегии

Это «замкнутый» или «полный» цикл управления предприятием, обеспечивающий достижение поставленных перед предприятием стратегических целей, практическую реализацию «видения» предприятия, повышение экономической эффективности предприятия.[12]

Тактические планы предприятия, которые строятся на основе стратегических планов, также должны строиться на основе аналогичных полных оперативных циклов управления.

Соответственно система управления предприятием должна включать следующие оперативные системы:

• системы планирования, бюджетирования, мотивации (включающие метрики и параметры эффективности - KPI);
• системы мониторинга и анализа деятельности предприятия;
• системы корректирующих и предупреждающих действий.

Но невозможно управлять предприятием в целом, управление можно осуществлять только через конкретные структурные подразделения всех уровней, из системы управления, через конкретных людей. И вопрос управления предприятием невозможно решить без организационной структуры предприятия, без «человеческого фактора».

В современных условиях рынка эффективность деятельности предприятия во многом определяется двумя основными параметрами его организационной структуры:

• управляемостью;
• адаптивностью.

Управляемость показывает насколько быстро, оперативно и точно выполняются указание руководителя предприятия. Если указания выполняются с большой задержкой (а бывают случаи, не выполняются вовсе) об эффективности деятельности можно только мечтать.

Адаптивность показывает, насколько быстро предприятие может перестроить работу при изменении внешних и внутренних условий, как быстро пройдет информация о необходимости на уровень принятия решений, и как быстро будут реализованы эти решения. Если конъюнктура рынка изменилась, а выпуск новой продукции предприятия задерживается, убытки очевидны. Если предприятие будет отставать от конкурентов, оно просто разорится.

Для малых предприятий, состоящих из руководителя и 5-10 работников, идеальной является линейная организационная структура. Она имеет максимальную управляемость, и, за счет наличия всего одного уровня иерархии, максимальную адаптивность.

Однако, при увеличении размера предприятия, появляются новые уровни в иерархии управления, растет и число, и номенклатура вопросов, требующих решения, и управляемость, и адаптивность, при линейной организационной структуре управления, начинают падать. Это отразится и на эффективности деятельности предприятия.[13] Для того, что бы эффективность деятельности сохранялась, необходимо видоизменять организационную структуру предприятия при его развитии.

Для этого имеется несколько путей:

• создание штаба руководителя;
• создание функциональных подразделений – горизонтальных не директивных связей;
• создание матричной структуры с двойным подчинением – создание горизонтальных директивных связей;
• передача руководящих полномочий на нижестоящий уровень.

Но каждый раз, при выборе организационной структуры предприятия, надо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы (динамика рынка, категория потребителей). Даже для линейной организационной структуры возможны варианты с разграничением структурных подразделений по выполняемым функциям, по выполняемым бизнес-процессам, и т.д. И в каждом конкретном случае максимальная эффективность будет достигаться при определенном варианте линейной организационной структуры. Так для массового производства наиболее предпочтительна функциональная организация, когда каждое структурное подразделение выполняет свою четко заданную и четко организованную функцию. Для ответственного мелкосерийного производства наиболее предпочтительна процессная модель организационной структуры, когда каждое структурное подразделение выполняет законченный бизнес-процесс, и полностью отвечает за полученный результат (здесь очень эффективно работают системы бюджетирования). А внешняя среда во многом определяет требования к адаптивности. Если рынок стабильный, возможно применение эффективных (в данных условиях) бюрократических структур, т.к. адаптивность здесь не важна. И, наоборот, динамичный рынок требует адаптивных структур, несмотря на снижение управляемости предприятия. Ну и конечно, на эффективность деятельности влияет степень соответствия между разработанной организационной структурой, и реально действующими связями между структурными подразделениями на всех уровнях управления. Имеются ли Положения о структурных подразделениях, Должностные инструкции работников, или реальная работа организуется стихийно, или по каким-то личностным связям.

Задача определения организационной структуры предприятия – это не выбор одной из известных организационных структур, это анализ эффективности деятельности предприятия в существующей рыночной обстановке с учетом бизнес-процессов предприятия других внутренних факторов, и создание, на основе этого анализа, структурных подразделений и выстраивание вертикальных и горизонтальных взаимных связей между ними, распределение полномочий. Определение организационной структуры управления - это создание именно такой организационной структуры предприятия, которая обеспечит максимальную эффективность его деятельности с учетом как внутренних, так и внешних факторов.[14] Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов» (Друкер Питер). Отсюда, только человеческие ресурсы и могут обеспечить экономическую эффективность, эффективность деятельности предприятия, и повышение эффективности всецело зависит от человеческого фактора.

Известна одна старая притча. Трёх работников, перевозивших тяжелые камни, спросили, чем они занимаются: - «Толкаю эту проклятую тачку!» –ответил первый, «Зарабатываю на хлеб», ответил второй, «Строю храм божий», ответил третий. А строительство предприятия, это и есть строительство храма, практическое воплощение того требуемого образа, «видения», которое поднимет предприятие над конкурентами, привлечет клиентов, обеспечит высокую эффективность деятельности. Так с кем же можно строить храм? Только с теми, кто «строит храм божий», и с теми, кто «зарабатывает на хлеб». Только с теми, кто уже мотивирован на строительство храма, или на зарабатывание денег. Тех, кто «толкает эту проклятую тачку», надо перемотивировать, а, если это не удастся, - увольнять.

Основное в работе с кадрами, это их мотивация. В первую очередь, мотивация персонала на стратегические цели предприятия. Во вторую, на зарабатывание денег. Нужна и первая, и вторая из этих категорий, и каждые должны быть на своем месте. Первые более инициативны, вторые более управляемы.[15] Но стратегические цели предприятия достаточно далеки от целей структурных подразделений, особенно нижних уровней, а, тем более, конкретных работников. Необходима система установки стратегических и тактических целей структурных подразделений всех уровней, а, через них, и конкретным работникам. Ну и далее, это создание обстановки взаимопомощи и поддержки, ответственности за порученную работу. Зачастую бывает так, проходит срок, вызывается работник (сам не приходит), сделал? А в ответ длинный перечень причин, почему работа не сделана. Причем часть причин могла бы быть давно уже устранена. Наказывать? Необходимо создать обстановку, когда каждый работник, увидев опасность невыполнения плана, сам вышел бы наверх с вопросами и предложениями, предупреждающими действиями. Тогда большинство вопросов можно будет своевременно решить, и выполнить работу в срок. Ну а уж если видно, что выполнить все же не удается, скорректировать планы всех задействованных подразделений, и свести потери к минимуму. Создать обстановку, мотивирующую сотрудников на безусловное выполнение порученных работ. Такую обстановку можно создать довольно просто. Любое невыполнение плана должно автоматически вести к санкциям, автоматически и без всякого вмешательства со стороны руководства. И руководство, при этом, будет не карающим органом, а помощником своих подчиненных в выполнении их работ. Это, пожалуй, основные положения мотивации деятельности персонала, общие для всех предприятий, независимо от сферы их деятельности. Создание и внедрение системы мотивации деятельности персонала, с учетом, конечно, специфики конкретного предприятия, просто необходима для повышения эффективности его деятельности.

Ну и еще надо отметить еще один очень важный кадровый вопрос. Это «незаменимые люди». На предприятии их не должно быть. Предприятие не должно ставить под удар свою деятельность в зависимость от одного конкретного работника, который может и заболеть, и уволиться, а то и шантажировать руководство своим уходом. Вопросы взаимозаменяемости работников, создания кадрового резерва, должны быть на одном из первых мест в системе совершенствования работы с кадрами. Но тут нужна определенная мотивация деятельности, поскольку каждый работник изначально мотивирован как раз на то, что бы занимать устойчивое место на предприятии, на то, что бы быть незаменимым. В условиях современного рынка экономическая эффективность предприятия полностью зависит от того, сколько средств принесут Вам клиенты. Именно Вам, а не Вашим многочисленным конкурентам. Клиенты должны выбрать именно Вас. Почему? От того, как Вы решите этот вопрос, и зависит экономическая эффективность Вашего предприятия.

Вопрос этот возник, как только рынок насытился товарами, и его решение вылилось в создание новой стратегии бизнеса - CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами). В России же он остро встал со снятием железного занавеса и хлынувшим потоком товаров из-за рубежа. Быстро выяснилось, что зарубежные предприятия имеют более высокую эффективность деятельности и предлагают товары с лучшими показателями стоимость-качество, чем отечественные, наша экономика, которая не смогла своевременно перестроиться, понесла серьезный урон.

CRM – это не программный продукт, и даже не технология, это модель бизнеса, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент.

А раз так, то клиента надо изучать, клиента надо знать, с клиентом надо иметь доверительные отношения, с клиентом надо сотрудничать, клиент – это Ваш партнер.

Стратегия CRM подразумевает сбор информации, всех существующих сведений о клиенте и его взаимодействии с компанией:

• личной информации
• информации по всем контактам
• информация по всем сделкам.

Должна собираться вся информация, вплоть до того, например, как клиент оплачивал сделку;

• хранение информации. Вся собранная информация должна храниться в виде, удобном для последующего анализа;
• вывод собранной информации о клиенте менеджеру при каждом контакте с ним;
• анализ собранной информации, получение новых знаний о клиентах, их потребностях, прогнозирование спроса;
• сотрудничество с клиентами: опросы, личные кабинеты на сайте, On-Line комплектация заказов и их оплата, и т.д.;
• анализ всей полученной информации для управления предприятием.