Файл: Проектные структуры управления (Понятие организационной структуры управления проектами).pdf

Актуальность темы. Проект объединяет различные виды деятельности у которых имеются общие признаки: определенные конечные цели и конкретные результаты; взаимосвязанные действия и их скоординированное выполнение; ограниченность во времени. Проекты в условиях рыночной экономики довольно разнообразные и могут быть представлены следующей классификацией – мегапроекты, мультипроекты, монопроекты с соответствующей организационной структурой управления ими. Управление проектом можно в свою очередь представить, как методологию организации, планирования и координации человеческих и материальных ресурсов в течение всего жизненного проектного цикла.

Цель работы состоит в разработке организационной структуры проекта по открытию кафе «Баскин Робинс».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

рассмотреть сущность и виды организационных структур управления проектов;
дать краткую характеристику АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»;
представить описание проекта, его основные характеристики;
разработать организационную структуру проекта, офис управления проектом; провести декомпозицию работ по проекту и разработать его сетевой график;
рассчитать экономическую эффективность проекта.

Объект исследования – АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД».

Предмет исследования – организационная структура управления проектами.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД», результаты опросов потребителей, статистическая информация о состоянии рынка мороженого и общественного питания в России.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур проекта

1.1. Понятие организационной структуры управления проектами

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована^[1].

Организационная структура являтеся одним из наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет возможность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необходимы для достижения целей, поставленных перед проектом. Организационная структура основа формирования и работы команды проекта^[2].

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается^[3].

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне^[4].

1.2. Виды организационных структур проекта

Организационных структур управления существует достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную^[5].

Функциональная организация характеризуется тем, что при ней полномочия линейного (функционального) руководителя существенно больше, чем у руководителя проекта. Как правило, в таких случаях руководитель проекта выполняет функции координатора проекта, а реальную ответственность за проект несет руководитель подразделения, в котором числится координатор проекта.

Все полномочия по выдаче задач к исполнению сосредоточены у функциональных руководителей: руководители проектов обращаются с запросами о выделении исполнителей к ним. В такой структуре функциональная деятельность имеет приоритет над проектной.

Явным недостатком такой системы является отсутствие ответственного за результат проекта. Линейный руководитель имеет круг должностных обязанностей и не несет ответственности за результат проекта. У координатора проекта нет полномочий, которые позволяют ему влиять на достижение результатов проекта. К достоинствам можно отнести отсутствие двойного подчинения сотрудников^[6].

В матричной организации часть полномочий по управлению ресурсами передается руководителю проекта и в зависимости от объема полномочий руководителя проекта выделяются слабая, сбалансированная и сильная матричные структуры.

В слабой матрице большая часть полномочий у линейного менеджера, а руководитель проекта координирует выполнение работ. В сбалансированной матрице полномочия распределяются примерно поровну между менеджером проекта и функциональным руководителем. Например, руководитель проекта осуществляет планирование потребности проекта в ролях, но реальное распределение ролей осуществляет функциональный руководитель^[7].

В сильной матрице роль линейного менеджера менее значима, чем роль руководителя проекта. Линейный менеджер занимается вопросами выделения ресурсов в проекты, их замены, набора. Все вопросы, связанные с планированием, общением с заказчиком проекта, перепланированием работ, мотивацией членов команды, расчетом проектных премий находятся в ведении руководителя проекта^[8].

Матричная структура подразумевает наличие руководителя проекта, наделенного полномочиями по управлению ресурсами (большими или меньшими — в зависимости от типа матрицы) и отвечающего за результат проекта. В этом преимущество подобного способа организации работ перед функциональным. Недостаток матричной организации работ заключается в том, что сотрудники оказываются в ситуации двойного подчинения, что приводит к конфликтам, потере мотивации, препятствиям к профессиональному росту в компании^[9].

Во многих компаниях для управления крупными проектами создается отдел, в который на время проекта переводятся необходимые сотрудники других подразделений. Руководитель такого отдела, как правило, привлекается извне на контрактной основе. По завершении проекта отдел закрывается, руководитель проекта увольняется или переводится на другой проект, сотрудники возвращаются в свои отделы. Организации, создающие отделы для реализации проектов, применяют проектную структуру управления.

Главное достоинство такого метода заключается в том, что руководитель проекта полностью распоряжается выделенными ему ресурсами и линейные руководители не имеют никакой возможности привлечь сотрудников к другим работам. Недостатком является необходимость перевода сотрудников из отдела в отдел, что создает проблемы в их мотивации и планировании карьерного роста, осложняет взаимоотношения с их основным линейным руководителем.

Очевидно, что наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Сотрудников не станут отвлекать от выполнения проекта неотложные текущие, «непроектные» задачи, а руководитель проекта не будет тратить время на переговоры с линейными менеджерами^[10].

Однако этот способ является и самым дорогостоящим — ведь, назначая сотрудников и руководителя проекта полностью на один проект, организация тем самым оплачивает все простои в проекте и лишается возможности подключать этих людей к другим проектам и непроектным задачам.

Напротив, функциональный принцип организации работ наименее затратный, поскольку ресурсы на проект выделяются по остаточному принципу, но при этом нет никаких гарантий достижения результата проекта в срок^[11].

Таким образом, применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Выбор функциональной или матричной модели управления подразумевает выстраивание системы отношений между функциональными руководителями и руководителями проектов. В зависимости от выбранной модели первые или вторые имеют больше полномочий и рычагов для управления. Чтобы быть эффективной, выбранная модель должна быть распространена на всю компанию, и поэтому, как правило, во всей компании применяется либо функциональная, либо матричная система. Проектная система организации работ обычно используется в дополнение к основной системе для части проектов.

Смешение принципов управления в рамках одной компании возможно только в том случае, если есть подразделения, чьи сотрудники и руководители проектов не участвуют в проектах других подразделений и выполняют все проекты своими силами. Такое подразделение можно рассматривать как самостоятельную (в проектном смысле) организацию, и соответственно оно может использовать отличную от остальных подразделений компании модель управления^[12].

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов^[13]. Содержание проекта не всегда требует исключительной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру.

Выводы

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.