Файл: Проектирование организации (Понятие и значение проектирования организации).pdf

Важным условием организационного проектирования, характеризующим его эффективность, является не только линейное выявление критериев и характеристик, определяющих сущность факторов, влияющих на организационную структуру управления, но и формирование процедуры прикладного применения всех показателей исследования. Необходимо сформировать такие гибкие критерии и показатели, которые органично впишутся в существующую систему управления, реорганизует её с наименьшими ресурсными потерями.

Для этого в круг вопросов научно-организационного проектирования должны непременно входить следующие характеристики:

1) выявление общих тенденций развития данной организации, её места и роли в современной рыночной экономике;

2) установление особенностей функционирования организации и ее отдельных подразделений;

3) выявление условий, обеспечивающих достижение по­ставленных целей;

4) определение условий, препятствующих достижению целей;

5) сбор необходимых данных для прове­дения анализа и разработки мероприятий по совершен­ствованию действующей системы управления;

6) использования передового опыта других организаций и предприятий;

7) изучение необходимых сведений для адаптации вы­бранной (синтезированной) эталонной модели к услови­ям рассматриваемого предприятия [14].

 Вывод:

Характеризуя проблематику научно-организационного проектирования необходимо отметить, что оно является научно-прикладным механизмом совершенствования системы управления в рамках менеджмента организации. В условиях рыночной экономики организационное проектирование становится базой для организационных нововведе­ний, основанной на совокупности методов организационного и технико-экономического исследо­вания всех указанных выше факторов и системных ха­рактеристик конкретной организации.

2. Обоснование необходимости разработки проекта организационного проектирования на примере ОАО «Сапран»

2.1. Технико – экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта

ОАО «Сапран», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:

• увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
• повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;
• снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;
• выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;
• повышение общей культуры труда и качества управления.

Наличие огромной базы для ведения документального отчета обосновывает необходимость совершенствование подсистемы делопроизводственного обеспечения системы управления организации (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности

Анализируя данную таблицу, можно сделать следующие выводы:

1) Объем выпуска продукции увеличился на 11,38 млн. руб. за счет увеличения выработки на одного рабочего, отработанных человеко-дней ППП;

2) Стоимость реализованной продукции увеличилась на 6, 44 млн. руб. за счет увеличения себестоимости изделий, а также увеличения плана реализации;

3) Прибыль от реализации увеличилась на 1,6 млн. руб. за счет увеличения объема выпуска продукции и перевыполнения плана реализации продукции;

4) Себестоимость увеличилась на 4, 84 млн. руб. за счет увеличения фондоемкости, трудоемкости.

5) Коэффициент рентабельности вырос на 0,01, в связи с роста себестоимости, роста цен реализации.

6) Выполнение плана реализации увеличилось на 3 % за счет увеличения отработанных человеко-дней ППП, а также за счет увеличения количества персонала;

7) Среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 15 млн. руб. за счет увеличения количества рабочих мест;

8) Численность персонала увеличилась на 25 чел., но увеличилась текучесть кадров на 7% [3].

Для анализа объекта управления делопроизводственного обеспечения рассмотрим показатели, характеризующие ее деятельность, представленные в Таблице 2.

Таблица 2

Показатели объекта управления

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы:

1) Унифицировано документов на 3% больше, чем по факту, это означает, что отдел справляется с потоком документов:

2) Удельный вес документов с ограниченным доступом фактически на 1,3% меньше чем по плану, что может означать утечку информации или делегирование обработки документации одним отделом другому;

3) Затраты по времени на подготовку служебной и деловой документации больше на 36 часов чем по плану так же указывают на делегирование полномочий, например осуществление организации и руководства работой по комплексному, экономическому анализу производственно – хозяйственной деятельности предприятия можно поручить планово – экономическому отделу а не канцелярии;

4) Уровень централизации делопроизводства на 6 единиц ниже, так как возможно менее автоматизирован, чем необходимо, о чем и говорит показатель уровня механизации и автоматизации делопроизводства, который на 3 единицы ниже планового [8];

5) Своевременность подготовки документов на 9% ниже, так как, скорее всего процесс не автоматизирован, степень соблюдения требований документов не стопроцентная, скорее из-за нехватки знаний и не квалифицированности специалистов отдела. Отсюда малая степень охвата делопроизводственным обеспечением системы управления – ниже на 11 единиц [5];

6) Масштаб делопроизводственной работы увеличился на 132 док. в год;

7) Степень соблюдения требований документации снизилась на 94%;

Из сравнительного экономического анализа, можно сделать вывод о том, что необходимо:

- повысить квалификацию кадров

- строго регламентировать обязанности канцелярии

- автоматизировать обработку документов.

2.2. Разработка задания на организационное проектирование

1) Цель разработки организационного проекта:

Разработка организационного проекта необходима для совершенствования делопроизводственного обеспечения управления с целью улучшения работы отдела и как следствие увеличения эффективности работы предприятия.

2) Основание для разработки организационного проекта: служит наличие следующих документов [17]:

Основанием для разработки организационного проекта служит приказ генерального директора ОАО «Сапран» о совершенствовании отдела делопроизводственного обеспечения с целью улучшения функционирования отдельных секторов и подразделения в целом.

3) Требование к построению субъекта управления.

Организационный проект по усовершенствованию делопроизводственному обеспечению системы управления организации отвечает следующим требованиям:

- надежность (вероятность того, что система управления работает бесперебойно в течение заданного периода времени);

- безопасность (вероятность того, что система управления в течение заданного отрезка времени не посылает ошибочных информационных или управляющих сигналов);

- иерархичность (соподчиненность подсистем с обязательным приоритетом принятия решений вышестоящей из них, а также разделением функций управления и обработки информации между подсистемами, расположенным на различных уровнях управления – местном, блочном и общестанционном);

- интеграция (концентрация в одном виде-комплекте технических средств всех технологических функций) .

4) Перечень проектных предложений:

1. Изменение организационной структуры подсистемы делопроизводственным обеспечением с целью улучшения эффективности работы персонала данной подсистемы.

2. Разработать должностные инструкции секретаря, начальника бюро отдела приема, контроля и выпуска документов.

3. Разработать должностные инструкции секретаря, начальника бюро отдела обработки информации.

4. Разработать должностные инструкции секретаря, начальника бюро группы контроля исполнения документации.

5. Нанять персонал в бюро обработки информации в количестве 1 человек, во избежание перезагрузки персонала, что обеспечит более эффективную деятельность отдела.

6. Провести обучающие семинары по делопроизводству.

7. Внедрить новое программное обеспечение для автоматизации делопроизводства в организации.

5) Нормативно-методическая база проектирования.

Нормативные и методические документы, регламентирующие процесс оргпроектирования: Устав предприятия, Квалификационный справочник должностей руководителей. Специалистов и др. служащих, штатное расписание, должностные инструкции.

6) Организация разработки организационного проекта

Сроки разработки и внедрения проекта 3 месяца.

Расходы:

- нанять персонал 1 чел. вакансия заместителя начальника канцелярии – заработная плата 15 000 рублей в месяц

- обучающие семинары – 3 семинара по 25000 рублей

- программное обеспечение 200 000 рублей

Итого: 420 000 рублей

Источники финансирования проекта - фонд развития.

7) Краткое технико-экономическое обоснование.

Введение таких должностей как: заместитель начальника канцелярии и программист поможет рационально распределить выполняемые отделом функции и ускорит выполнения заданий от руководства.