Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (проблемы деятельности компании).pdf

Впервые модель «SWOT анализа» возникла в 1960-1970 годах. Основоположником теории стал Альберт Хамфри – консультант по менеджменту, Соединенные Штаты Америки [9, C.69-72]. Он изучал причины неудач в стратегическом планировании компании и в процессе изучения изобрел методику под названием «SOFT – анализ», который имел следующую расшифровку:

• S - удовлетворительные параметры компании на текущий момент;
• O - возможности, которые могут быть достигнуты в будущем;
• F - неудачи или провалы компании на текущий момент;
• T - угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Непосредственно термин «SWOT» впервые возник в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом, где была озвучена концепция, в которой «F - неудачи» было заменено на «W – слабые стороны», а также были более точно сформулированы расшифровки аббревиатур [17, C.222-224].

SWOT-анализ является основным классическим инструментом бизнес-анализа, а все последующие методы анализа являются либо уточняющими, либо базируются на данных из SWOT-анализа. В рамках разработки стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.

Для выработки стратегии необходимо начать со сбора и анализа всей необходимой информации. Учитывая большой поток информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца в связи с многочисленными источниками сбора информации. Система отсчета, которую представляет собой SWOT-анализ, – это базовая аналитическая модель поиска стратегии [4, C.40-43].

По этой системе вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды, а также сильные и слабые стороны компании. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка.

Эту мысль иллюстрирует пример на рис.3: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный спрос. Она не в состоянии удовлетворить этот спрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT-анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, – такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации [9, C.74-78].

Рис. 3. Пример SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

• Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.;
• Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.;
• Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать;
• Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. [15, C.143-147].

По мнению Спиридоновой Е.В.: «PEST – анализ является главным инструментом анализа факторов дальнего окружения», чему и была посвящена ее статья [14]. Все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, и которые не зависят от деятельности данного конкретного предприятия, но которые оказывают определенное воздействие на функционирование этой конкретной организации и на этом основании требуют принятия каких – либо управленческих решений понимаются под внешней средой данной организации [11].

PEST-анализ является одним из базовых методов анализа внешней среды организации, зачастую предваряющий SWOT-анализ. Данный анализ иногда обозначают также как STEP-анализ. Используется в основном для определения трендов рынка, общей динамики отрасли. Результаты ПЕСТ-анализа важны для оценки потенциальных угроз и возможностей среды, в которой действует компания [8, C.1294-1295].

Так как PEST – анализ затрагивает внешние факторы, влияющие на работу предприятия, деление внешней среды производится по определенной схеме. В ней выделяется:

• Макросреда (правительство, экономические явления, социально-демографические отношения, научно-технический прогресс и факторы, зависящие от природы);
• Микросреда (поставщики, акционеры, покупатели, кредиторы, профсоюзы, конкуренты).

Как правило, PEST – анализ предприятия изучает только макросреду, включающую в себя различные факторы. В связи с этим из всего количества факторов внимание заостряют на 4 ключевых направлениях, более всего влияющих на работу предприятия: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рис.4) [14].

Рис. 4. ПЕСТ-анализ факторов внешней среды организации

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности [11, C.41]. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [6, C.48-49].

Общая схема проведения PEST-анализа включает в себя следующее:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия;
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса;
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия;
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения [5, C.381-383].

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

• Весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;
• Количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
• Итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов [3, C.174-175].

Еще одним методом является SNW – анализ, который считается стратегическим анализом внутренней среды. SNW анализ, в целом, схож с методом SWOT анализа, но с добавлением «нейтрального» аспекта. Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [10].

Как и при проведении SWOT анализа, до начала SNW анализа организации необходимо определить, какие внутренние факторы (вопросы, проблемы, обстоятельства) будут изучены в ходе анализа [9, C.119-122]. К внутренним факторам организации могут относиться вопросы, связанные с ее культурой, ценностями, знаниями, методами управления, ресурсами, производительностью и т.д. Выбор факторов для анализа осуществляется с учетом специфики деятельности организации и целей анализа.

SNW-анализ организации исследует следующие аспекты внутренней среды:

• Основная бизнес-стратегия организации;
• Конкурентоспособность товара, продукции или услуги на соответствующем рынке;
• Наличие определенных средств;
• Эффективность торговой марки, нововведений и работы сотрудников;
• Маркетинг и уровень производства.

Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента [16, C.432-434].

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используется метод SNW - анализа, который по большей части сводится к заполнению таблицы с тремя столбцами: S - сильная сторона, N - нейтральная сторона, W - слабая сторона (рис.5).

Рис. 5. Пример SNW-анализа

Таким образом, выявление сильных и слабых сторон организации и работа с результатами такого исследования — это одно из решений проблем, способствовавшее повышению эффективности деятельности компании. Важно только правильно выбрать методику, по которой будет проводиться такой анализ, а также правильно сформировать набор факторов.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

2.1 Характеристика ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «КОМПАНИЯ СОЮЗ». Сокращенное наименование общества: ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ».

Общество с ограниченной ответственностью «КОМПАНИЯ СОЮЗ» осуществляет куплю-продажу нефтепродуктов оптом на территории Нижнего Новгорода и в других городах Российской Федерации. Она организует свою деятельность с 2002 года, осуществляя поставки нефтепродуктов. Компания арендует торговые площади у частных лиц. Уставный капитал общества составляет 10 000 рублей. В уставном капитале организации иностранного капитала нет.

Целью организации является получение прибыли за счет продажи масел, смазок, а также нефтехимических растворителей.

На сегодняшний день ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» значительно расширила номенклатуру своего ассортимента с 2002 года. Компания за 19 лет своей деятельности на рынке нефтепродуктов заключила договора с более чем 500 потребителями и предприятиями. Деятельность организации является успешной по многим факторам, влияющим на доверие их главного поставщика и покупателей. Одним из таких факторов является честность и порядочность руководителя и непосредственно рабочей группы организации, что сказывается на долгосрочных отношениях ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» с ее контрагентами. А долгосрочность отношений, в свою очередь, влияет на своевременность поставок и увеличение их объемов.

Многие контрагенты считают, что, сотрудничая с организацией ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» они экономят финансовые затраты, время поставки и обеспечивают себе минимизацию возможных рисков на рынке нефтепродуктов.

Организация ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» имеет сайт в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», что позволяет следить в режиме онлайн за новостями, специальными предложениями и изменениями прайс-листа.

Организационная структура ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» является простой (рис.6).

Рис. 6. Организационная структура организации ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ»

Используя метод структуризации выделим 7 элементов системы. Иерархия подчиненности будет следующей: каждому верхнему элементу системы подчиняется нижний и последующие элементы, а каждый нижний элемент подчиняется, непосредственно, верхним элементам.

Конкурентами ООО «КОМПАНИЯ СОЮЗ» на рынке нефтепродуктов в г.Нижний Новгород являются ООО «Мега-Ойл», АО «Промэкспорт» и ЗАО «ВолгаНефтеХим».