Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (проблемы деятельности компании).pdf

На втором этапе анализа микросреды оцениваются потенциальные покупатели. Важно понять структуру спроса, которая влияет на предложение. С точки зрения менеджмента покупатель покупает не продукт, а возможность удовлетворения своей потребности, своеобразной ценностью выступает престиж и мода, безопасность и комфорт и масса других факторов. Если прогнозируемая ценность продукта не удовлетворяет покупателя, то данный продукт не будет реализовываться. Что касается цены продукта, то ее недостаточно объяснять понесенными издержками. Главная задача заключается в расчете цены, соответствии ценности продукта для покупателя.

Следующий этап анализа и оценки микросреды заключается в получении более полной информации о поставщиках. Руководителю нужно решить, что именно требуется для текущей и будущей работы: какое оборудование, сырье, материалы и т.п. Исходя из этого, компании нужно найти поставщиков, предлагающих необходимые товары и услуги. Также нужно уточнить их цены и условия деятельности.

Следующий этап анализа и оценки заключается в установлении барьеров рынка. Препятствия входа на рынок являются барьерами, которые необходимо преодолеть для удачного соперничества [3, C.128-145]. Барьеры бывают следующие:

1. Невозможность экономии на объеме. Фактор, который отпугивает новичков рынка;
2. Невыгодное положение по общехозяйственным затратам или ресурсам, не зависящим от размеров начинающего предпринимателя. Компании, работающие на рынке долгое время, имеют преимущество по издержкам и ресурсам;
3. Отсутствие необходимого объема финансовых вложений. Чем больше инвестиций требуется для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятных конкурентов;
4. Недоступность каналов реализации;
5. Тарифы и международные торговые ограничения.

Выводом из проведенного отраслевого анализа внешней среды организации является определение и дальнейший прогноз основных факторов успеха в отрасли. Главные факторы успеха - элементы, отвечающие за успех организации. В них входят: свойства продуктов, стратегия, на основании которых покупатели выбирают бренд либо подрядчика; ресурсы и вероятности, обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе; высокопрофессиональный навык, эффективность, принятые меры по достижению конкурентного превосходства. Все компании в отрасли обязаны уделять главным факторам успеха самое первостепенное внимание: именно от них зависит финансовое благополучие и конкурентоспособность компании.

Сущность и роль анализа внутренней среды организации в ее функционировании

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени. Но эта среда может также быть и источником проблем и даже ликвидации или банкротства организации [4, C.82-83]. Внутренняя среда организации — это переменные факторы внутри организации. Обычно выделяют следующие основные переменные в самой организации: цели, структура, задачи, технология и люди (рис.1) [8, C.1295-1296].

Рис. 1. Внутренняя среда организации

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения [7, C.184-186].

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль является ключевым показателем организации. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, также как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности [1, C.67-69].

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [3, C.117-118].

Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На данный момент во всех организациях, за исключением малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне [5, C.201-206].

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [16, C.186-188].

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации [17, C.99-101]. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Классификация технологий по Дж. Вудворду пользуется наибольшей известностью [9, C.84-87]. Она выделяет три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Люди являются основой любой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. В силу такого положения люди для менеджера являются первостепенным элементом для исследования. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе [1, C.190-192].

Менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента [7, C.248-250].

Менеджмент осуществляет следующие операции:

• Управление разработкой и проектированием продукта;
• Выбор технологического процесса;
• Расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
• Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
• Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
• Контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации [16, C.421-422]. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка, реклама, ценообразование, создание систем сбыта, распределение созданной продукции, сбыт.

Следует отметить, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные, поскольку именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Внутренние факторы часто называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные) [4, C.76-77].

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды организации является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Методы, используемые для диагностики внутренних факторов организации, называют управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [2, C.156-158].

Анализ внутренней среды организации имеет следующие значение для организации:

• Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;
• Анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;
• Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию.

Как сказал Терри Александр Гибсон, «менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов» [4, C.56-57]. Именно поэтому в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и усиления конкурентного давления, современные компании вынуждены активно использовать в своей деятельности различные методы стратегического анализа для разработки конкурентоспособной стратегии.

Рассмотрим наиболее важные системы отсчета и характер их взаимодействия (рис.2). Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT-анализ – если не провести его досконально и тщательно, другие системы отсчета окажутся абсолютно бесполезны [15, C.42-43].

Рис. 2. Системы отсчета для выбора варианта стратегии

SWOT анализ — один из самых эффективных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий проанализировать внутренние и внешние факторы компании, оценить риски и конкурентоспособность товара в отрасли.