Добавлен: 04.07.2023
Просмотров: 265
Скачиваний: 3
Чтобы решить эту проблему, кафе начало использовать стандартный инструмент информационной системы – работу по курсам. Курсы – это очереди выдачи заказа. Например, есть заказ: суп, пирог, кофе и десерт. Как нести? Официант выясняет это и заносит последовательность в программу: первый курс – суп и пирог, второй – кофе и десерт. А может быть так: кофе, потом суп, затем пирог и последний курс – десерт с собой. После занесения заказа в систему официант посылает на печать сервисный чек, который получают на кухне. Причем в чеке указан только первый курс. Когда придет пора делать второй, на кухне распечатается чек с соответствующей информацией. И так далее.
Проблема 3. Мойка посуды. В обеденное пиковое время посудомоечная машина не справлялась с объемом работы, и часть посуды приходилось мыть вручную. Как была решена проблема. Первоочередной мерой стала смена мойки на более производительную. Несколько дней велся хронометраж, чтобы высчитать, как часто один комплект посуды поступает на мойку. В итоге вывелась оптимальная производительность для выбора подходящей посудомоечной машины. Чтобы сгладить неритмичность поступления посуды из зала, начальство обязало официантов носить грязную посуду с любых столов, а не только со своих, чего они раньше не делали. Это правило касается только пиковых часов.[5]
Наконец, выяснилось, что в пиковые часы даже минутный простой у мойки приводит к накоплению посуды, и мойщицы не успевают разобрать ее до конца обеденного перерыва. Поэтому я стал требовать от мойщиц, чтобы в пиковые часы они не отлучались с рабочего места даже на минуту, пусть им в данный момент и нечего делать.
Еще одной мерой стала перепланировка мойки, чтобы сделать ее более удобной для сотрудниц. Также была решена и другую проблему. Раньше повара много времени тратили на беготню за чистой посудой. Теперь посуда хранится на стеллаже, который одной стороной повернут к повару, другой – к мойщицам. Для экономии времени поваров на кухне установили специальную лампочку, которая сигнализирует, если на кухне что-то разлили или разбили и требуется уборка. Были введены чек-листы, в которых сотрудники отмечают выполнение своих операций. Например, в чек-листе при открытии смены официант указывает, что получен пейджер, проверена его работоспособность, установлена табличка со своим именем под соответствующей кнопкой панели вызова и пр. В чек-листах чистоты отмечается периодичность и тип уборки в помещениях.
Чек-лист не повод для наказаний или похвалы, а только проверка текущей ситуации. Правда, руководству потребовался целый год, чтобы приучить сотрудников честно заполнять чек-листы, ничего не приукрашивая. Для облегчения привыкания персонала к правилам была разработана система.
1. «Сформировать модель поведения» (наглядная инструкция). Текст с казенными формулировками не подойдет, его никто не будет читать. Нужна яркая понятная схема.
2. «Качественное и понятное обучение» (устные объяснения). В специально отведенное время, не отвлекаясь ни на какие другие дела, руководитель должен подробно объяснить подчиненному, что и зачем ему нужно делать, какой необходимо получить результат. Например, в чек-листе открытия смены есть пункт «детский стульчик чистый». Плюс напротив этого пункта сообщает менеджеру о том, что детский стульчик чистый, а минус о том, что стульчик грязный и его не смогли отчистить. Значит, менеджеру надо принимать меры: вызвать уборщицу со специальными моющими средствами, чтобы к открытию ресторана стул для маленьких гостей был чистый. Благодаря такому пояснению персоналу становится ясно, для чего нужен чек-лист.
3. «Поддержка изменения, используя правило трех поводков (короткий, средний и длинный)». В начале внедрения чего-то нового надо постоянно проверять, что все идет строго по регламенту (короткий поводок). Потом проверять каждые два часа, два раза в день, каждый день, раз в неделю (средний поводок). Затем перейти к режиму периодических проверок (длинный поводок, который никогда не следует отпускать). Увидев неверное поведение, нужно не ругать сотрудника, а напомнить ему, как важно все делать правильно. Люди не выполняют что-либо не намеренно, а просто потому, что привыкли поступать иначе. Бороться с укоренившимися привычками всегда очень сложно. Пока у сотрудников не сформируется новая привычка, нужно находиться рядом, контролируя и напоминая. А потом постоянно проверять соблюдение стандартов.
4. Микроштрафы. Формирование новой привычки хорошо стимулировать небольшими штрафами или премиями. В кафе ООО “Подсолнухи” за каждое нарушение взимается 10 руб. Объясняется это тем, что люди не любят отдавать свое, даже в мелочах. Микроштрафами демонстрировалась непримиримость компании по отношению к определенному виду поведения.
Опыт оптимизации работы персонала кафе ООО “Подсолнухи” методами бережливого производства показывает, что 99% решений, значительно повышающих эффективность процесса, просты и не дороги. Купить удобную щетку, положить салфетку, сделать помост для мойщиц и т. д. Например, с помощью наблюдений обнаружилась одна из причин медленного обслуживания во время обеда. Оказалось, сотрудники кафе Подсолнухи, у которых на это же время приходился обеденный перерыв, являлись на кухню греть свою еду в микроволновке, в которой повара подогревали ожидающие выдачи блюда. Решить проблему было несложно: начальство купило для персонала отдельную микроволновку, и обслуживание сразу стало более быстрым.
Таким образом, на примере кафе ООО “Подсолнухи” было показано, что главный эффект оптимизации работы персонала – ритмичность рабочих процессов и уменьшение их вариабельности, что резко снижает количество жалоб на медленный сервис.
Также хотелось добавить несколько рекомендаций по оптимизации работы персонала. Это больше связано с новыми технологиями, так, например, вместо бумажного чек листа можно использовать наручные smart-часы, на которых изображаются задачи сотрудника, а также руководитель сможет спокойнон контролировать уровень выполнения задач, т.к. часы фиксируют все движения сотрудника. Эту же технологию можно использовать для переда информации о заказе и готовности блюд или напитков.
Заключение
На основании проведенной работы, были изучены особенности сотрудников зала и кухни и методы оптимизации рабочим временем персонала.
Во время исследования, подтвердилась актуальность управления рабочим временем персонала ресторана, т.к. в настоящий во многих заведениях плохо реализован рабочий процесс сотрудников. Особенно, это проявляется в период застоя, когда нет гостей в зале.
Поэтому, внедряя систему управлением временем в ресторан, такую как тайм-менеджмент и использования инновационных технологий, можно грамотно оптимизировать бизнес-процесс заведения, что приводит к увеличению выручки и увеличению LTV, т.е. возвращение гостей. Например, когда наступает час-пик в ресторане и в этом случае влияет скорость работы сотрудников и их коммуникация между собой, одним из способов улучшения - это использовать smart-часы, которые помогают быстро передавать информацию между официантом и поваром о заказе гостей, тем самым увеличивается скорость и улучшается качество обслуживания посетителей, а следовательно, лояльность гостя к ресторану.
Таким образом, управляя рабочим временем сотрудников ресторана, увеличивается выручка, прибыль, качество и скорость обслуживание и образуется любовь гостей к ресторану.
Список литературы
- Джум Т.А., Денисов Н.И – Специфика тайм-менеджмента в ресторанном бизнесе – 2012г.
- kafehttp://www.ofhoreca.ru/events/detail.php?ELEMENT_ID=165179
- http://restoranoff.ru/solutions/management/optimizatsiya-protsessov-v-restorane-kak-uvelichit-vyruchku-na-166/
- http://grantkulinar.ru/2017/06/22/optimizatsiya-raboty-kuhni-gde-teryayutsya-dengi-kalkulyatsiya-tehnologii-i-kvalifitsirovannyj-personal/
- https://www.gd.ru/articles/4035-optimizatsiya-raboty-personala-