Файл: Основные функции в системе менеджмента (1 Планирование).pdf

Введение

Время, в которое мы живем, - это эпоха перемен. Наше общество выполняет чрезвычайно сложную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую реструктуризацию. В социально-политической жизни этот переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни индивидуума - превращает его из «зубчатого» в самостоятельный субъект экономической деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем образе жизни осложняются тем, что они требуют изменения в себе.

Важной частью этого изменения, как показывает мировой опыт, является осознание науки и искусства управления.
В упрощенном смысле управление - это способность достичь поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - на русском языке «менеджмент» - функция, вид деятельности для руководства людьми в самых разных организациях. Управление также является областью человеческого знания, которая помогает выполнять эту функцию. Наконец, руководство как коллектив менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет управленческую работу.

И управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не разовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждый из которых сам по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления. Каждая функция управления также является процессом, поскольку она также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления - это общая сумма всех функций.
Процесс управления (управление) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. [1]

Главы. Основное содержание

1 Планирование

1.1 Стратегическое планирование

Функция планирования включает в себя определение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей.

 Стратегическое планирование - это набор действий и решений, принятых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, направленных на то, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования - это инструмент, который помогает принимать управленческие решения. Его задача - в достаточной мере обеспечить инновации и изменения в организации. Точнее, процесс стратегического планирования является зонтиком, при котором скрываются все управленческие функции.

Суть стратегии. Слово «стратегия» исходило от греческого стратега «искусство генерала».

Стратегия представляет собой подробный всеобъемлющий всеобъемлющий план, призванный обеспечить выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен развиваться более с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного человека. Хотя на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетания личных планов с стратегией организации.
Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, которая позволяет ей привлекать определенные типы сотрудников и в то же время не привлекает работников других типов. Этот план открывает перспективы для организации, которая направляет своих сотрудников, привлекает новых сотрудников и помогает продавать товары или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они не только сохранялись в течение длительного периода времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было модифицировать и переориентировать. [1]

Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много времени на формальное планирование. Более того, только стратегическое планирование не гарантирует успех. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов для организации.

Нынешний уровень изменений и увеличение знаний настолько велики, что стратегическое планирование - это единственный способ формально предсказать будущие проблемы и возможности. Основой для принятия решения является стратегическое планирование. Формальное планирование помогает снизить риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования, даже в крупнейших корпорациях, составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на заседаниях высшего руководства, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план сочетается с годовой финансовой платой.

5. В большинстве организаций считается, что функция планирования
Может быть улучшена. [2]

Цели организации. Первым и, пожалуй, самым значительным решением в планировании будет выбор целей организации.
Его основной задачей является главная цель организации - ясная причина ее существования. Цели разработаны для выполнения этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и дает рекомендации и рекомендации для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулирование миссии организации должно содержать следующее:

1. Задача фирмы в отношении ее основных услуг или продуктов, основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой бизнес делает фирма?

2. Внешняя среда в отношении фирмы, определяющая принципы работы фирмы.

3. Культура организации. Какой вид рабочего климата существует внутри фирмы? Какого рода люди привлекают этот климат?
Чтобы выбрать подходящую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» И «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в этом контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует свои услуги и предоставляет ресурсы.

Цели общего назначения формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации, а также определенных ценностей и целей, которым руководствуется высшее руководство. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны иметь ряд характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую систему отсчета для последующих решений и оценки прогресса.

2. Конкретный горизонт прогноза - еще одна характеристика эффективных целей. Цели обычно устанавливаются для длинных или коротких временных интервалов. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования около пяти лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который должен быть завершен в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, чтобы повысить эффективность организации.

4. Чтобы быть эффективными, многочисленные цели организации должны быть взаимодополняющими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут важной частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно сформулирует их, затем эффективно институционализирует их, информирует их и стимулирует их реализацию во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой степени эти цели отражают ценности управления и реалии фирмы. [3]

1.2 Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование становится значимым, когда оно реализуется.

После выбора основной общей стратегии он должен быть реализован, объединив его с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и руководств: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика - это конкретные краткосрочные стратегии. Эта политика представляет собой общие принципы действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что делать в конкретной ситуации.

1.3 Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана представляется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «немедленно внедрить» в отношении планирования и катастрофически терпят неудачу. Непрерывная оценка стратегического плана имеет первостепенное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии осуществляется путем сопоставления результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективными, оценка должна проводиться систематически и непрерывно. Правильно разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. Оценивая процесс стратегического планирования, вы должны ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренней совместимостью с возможностями организации?

2. Принимает ли стратегия приемлемый уровень риска?

3. Имеет ли организация достаточные ресурсы для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы? [4]

2 Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

2.1 Организация взаимодействия и полномочия

Для того чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ комбинирования планов, т. Е. С оптимальным результатом.

Организация как процесс является функцией для координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на дивизии в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование - и мы рассмотрим эту проблему позже, необходимо понять связанные с ней концепции ответственности и организационные полномочия.
Ответственность - это обязанность выполнять существующие задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование осуществляется только в случае принятия полномочий, а сама ответственность не может быть делегирована. Лидер не может размыть ответственность, передав ее подчиненному. Хотя лицо, ответственное за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, оно по-прежнему несет ответственность за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что человек берет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство реализует это посредством делегирования полномочий наряду с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых своих сотрудников на выполнение определенных задач. [5]

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальства, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются через власть и неформальные организации.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий настолько, что необходимо учитывать взаимосвязь между уровнями власти, которые проявляются в двух общих типах. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штатные) мощности, оба типа могут использоваться в различных формах.