Файл: Основные функции в системе менеджмента (1 Планирование).pdf

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, а затем к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия контролируются людьми, обычно передаваемыми через скалярный процесс, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепочкой команд. Таким образом, результатом делегирования линейных полномочий является цепочка команд.
Прежде чем определять полномочия персонала, мы вкратце рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все они не могут быть перечислены. Тем не менее, можно классифицировать аппарат персонала в двух или трех основных типах с учетом функций, которые он выполняет. Три типа аппаратов - это консультативное, обслуживающее и личное оборудование, которое иногда рассматривается как вариант обслуживающего устройства. Однако следует помнить, что на практике редко бывает, что между этими типами существует четкая линия. [6]

Классификации консультативных, служебных и персональных устройств описывают персонал аппарата в соответствии с указаниями его использования.

Аппаратные средства (персонал) помогают организациям использовать специалистов, не нарушая принципа единоличного управления. Кадровые полномочия включают консультативные полномочия, обязательные разрешения, параллельные и функциональные полномочия. Линейные менеджеры часто имеют аппаратные полномочия в некоторых областях, а глава аппарата персонала имеет линейные полномочия над самим аппаратом.
Ограничение нормы управляемости. Количество сотрудников, подотчетных непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если коэффициент управляемости не будет ограниченным образом, возникнут путаница и перегрузка менеджера. Потенциал путаницы в силах может быть уменьшен по принципу единоначалия - работник должен получать прямые приказы только от одного босса и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соблюдения, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

2.2 Построение организаций

1. Необходимо выбрать организационную структуру, соответствующую стратегическим планам, и обеспечить эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, поскольку она изменяет внешнюю и внутреннюю среду.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционная структура бюрократии - это функциональная организация, в которой последняя делится на подразделения, которые выполняют специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры были не очень эффективными, крупные организации переключились на использование подразделений. Основными типами такой структуры являются отделочные структуры, ориентированные либо на различные типы продуктов, либо на разные группы потребителей, либо на разные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, которые предвосхищают международные офисы, чаще всего используются в ситуациях, когда объем иностранных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем иностранных продаж значительно увеличивается, наиболее подходящей является глобальная организационная структура.

6. Приоритетом бюрократических структур управления является четкое разделение труда, иерархическое подчинение сотрудников и органов управления, профессиональный рост, основанный на компетенции, и в упорядоченной системе правил и стандартов, которые определяют функционирование организации. Потенциальное негативное воздействие бюрократических структур на функционирование организации заключается в жестких поведенческих задачах, проблемах общения в организации и неспособности быстро внедрять инновации. Масштабы этих проблем быстро растут, если организация сталкивается с быстрыми изменениями в окружающей среде или высокотехнологичной продукции.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены путем введения органических или адаптивных структур. Основными типами адаптивных структур являются проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектных и матричных организациях специально созданные временные целевые структуры накладываются на постоянную структуру организации. В то же время наложение полномочий иногда приводит к борьбе за власть, конформизму в разработке групповых решений и чрезмерным издержкам.

9. Конгломераты состоят из основной компании и дочерних компаний, которые рассматриваются как отдельные экономические центры. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние компании в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную композитную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры акцент может делаться на децентрализацию власти, чтобы дать подчиненным лидерам право сами принимать важные решения. Потенциальными преимуществами такой схемы являются улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством на разных уровнях (то есть вертикально), повышение эффективности процесса принятия решений, усиление мотивации менеджеров, улучшение подготовки менеджеров на разных уровнях. Децентрализованные структуры обычно полезны, когда окружающая среда организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией с разнообразными продуктами и быстро меняющимися технологиями. Целесообразность внедрения таких структур также возрастает с увеличением размера организации и ее сложности.

12. Если изменения в среде происходят относительно медленно, а организация относительно невелика, тогда может быть предпочтительнее иметь централизованную структуру управления. Преимуществами централизованной структуры являются экономически эффективное использование персонала, высокая степень координации и контроля за специализированной деятельностью и снижение вероятности того, что подразделения начнут расти за счет организации в целом.

13. Чтобы воспользоваться специализацией, необходима эффективная интеграция организаций. Для интеграции организаций, работающих в устойчивой среде и использующих массовые технологии производства, методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, являются иерархическими структурами управления. Организации, работающие в более изменчивой среде и использующие различные технологические процессы и технологии для производства отдельных продуктов, часто считают более уместными для интеграции путем установления индивидуальных отношений, организации работы различных комитетов и проведения междисциплинарных совещаний. [7]

3 Контроль

Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Необходимо выявлять и решать проблемы до того, как они станут слишком серьезными, а также могут быть использованы для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Управление - это критическая и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которая должна быть принята во внимание в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый лидер, независимо от его звания, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих служебных обязанностей, даже если никто специально не дал ему указание сделать это.
Контроль - это самый фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут быть полностью рассмотрены в отрыве от контроля. Действительно, практически все они являются неотъемлемой частью общей системы управления в этой организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными типами контроля: предварительными, текущими и окончательными. В форме реализации все эти типы управления схожи, поскольку они имеют одну и ту же цель: обеспечить, чтобы фактические полученные результаты были максимально приближенными к требуемым. Они отличаются только временем реализации. [8]

Предварительный контроль обычно осуществляется в виде определенных политик, процедур и правил. Прежде всего, он применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже выполняется и обычно выполняется в виде контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль выполняется после завершения работы или времени, отведенного для этого, истек.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку исполнительная власть, которая является внешним элементом в отношении системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

3.1 Процесс контроля

В процессе контроля существует три различных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется множество различных мер.

Первым этапом процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Для управления требуются стандарты в виде показателей эффективности объектов управления для всех его ключевых областей, которые определены в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны инициировать активацию системы управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной. [9]

Следующий этап - измерение результатов - обычно самый неприятный и дорогостоящий. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательства в работе системы.

3.2 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и все другие этапы управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Конечно, тот факт, что контроль оказывает сильное и прямое воздействие на поведение, не должен вызывать удивления. Менеджеры часто сознательно делают сознательный контроль над ситуацией, чтобы влиять на поведение сотрудников и фокусировать свои усилия на достижении целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают, что процесс управления может быть использован, чтобы оказать положительное влияние на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях управления, чтобы вызвать непреднамеренные нарушения в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными эффектами видимости системы управления.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно разработанные системы управления могут привести к тому, что поведение сотрудников будет ориентировано на них, т. Е. Люди будут стремиться соответствовать требованиям контроля, а не достигать своих целей. Такие последствия могут также привести к выдаче неправильной информации.

Проблемы, возникающие в результате воздействия системы управления, можно избежать, установив приемлемые стандарты контроля, установив двустороннюю связь, установив жесткие, но достижимые стандарты мониторинга, избегая чрезмерного контроля и вознаграждения за достижение определенных стандартов контроля.