Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (1. Формирование кадровой политики в современной организации).pdf

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации [18].

Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

Задачи кадровой службы [22]:

- направления кадровой работы,

- представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда;

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

-определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы [7].

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры) [17].

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть [18].

Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

---

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом [7]:

- либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи [22]:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия

- обучение, повышение квалификации

- трудовые отношения

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры [2].

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

---

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации.

Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы [2].

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала [7].

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни [8]. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность [18].

---

Стадия спада.

Органиация не может удержаться на достигнутом уровне, клиенты уходят, фирмы уменьшает объемы производства, сокращает работников, минимизирует организационную структуру и снижает своих затраты до минимальных. Зачастую подобная кризисная ситуация характеризуется неплатежеспособностью [2]. На этой стадии возможны несколько вариантов решения проблем. Наименее жестким из них является реорганизация с целью оживления деятельности фирмы. В таком случае проводят разработку плана по выведения фирмы из кризиса. Решением может быть реструктуризация, то есть мероприятия, нацеленные на совершенствование управления, эффективности производства, конкурентоспособности продукции фирмы, производительности труда и т.д. Данный процесс помогает восстановить платежеспособность и ликвидность предприятия.

Также на данном этапе возможно проведение слияния, присоединения или же преобразование компании, в результате чего изменяется организационно-правовая форма предприятия.

В случае же, когда компания находится на грани банкротства, проводят ее санацию, которая включает в себя разного рода мероприятия, нацеленные на предотвращение банкротства. При этом функции управления передаются уполномоченному госоргану. Методы санации могут быть: организационные (смена управленческого состава, сокращение штата и т.д.) и финансовые (эмиссия акций, увеличение объема кредитов, реструктуризация долга и т.д.). Если же санация не повлекла за собой нормализации финансового состояния компании, то проводится процедура банкротства [2].

И наконец, возможный вариант ликвидации организации характеризуется полным прекращением хозяйственной деятельности фирмы в результате ее банкротства по решению ее владельцев или суда.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Служба персонала на данном этапе [4]:

• диагностирует кадровый потенциал организации,
• сокращает часть работников,
• разрабатывает кадровые программы поддержки реорганизации фирмы,
• разрабатывает мероприятия по увеличению производительности труда в организации,
• разрешает возникающие конфликты, которые обостряются в этот сложный для компании период времени.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом компании важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика [18].

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

---

Таким образом, на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам. На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов. Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника. На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование кадровой стратегии предприятия и его влияния на работу службы персонала продемонстрировало, что данный процесс является сложным и многогранным.

Можно утверждать, что кадровая политика – это одним из самых значимых аспектов развития всей организации. Формируя стратегию развития предприятия, руководители тем самым формируют кадровую политику. Эти два процесса тесно связаны и закономерно оказывают влияние друг на друга.

При проектировании кадровой политики организации следует принимать во внимание множество факторов, ключевым из которых служат ресурсы организации. Исходя из имеющихся ресурсов ставятся цели организации, формируется внутренняя структура, выявляется потребность организации в персонале, строится ее внутренняя и внешняя политика, а также определяется стратегия управления персоналом.

Избрание той или иной кадровой политики, а вместе с ней и кадровых мероприятий находится в зависимости от множества факторов, среди которых и форма собственности предприятия, и вид его деятельности, и основные цели, и т.д.

Определенные достоинства и недостатки выявляются во всех моделях кадровой политики организации. Также установлено, что на практике редко можно встретить полностью открытые или полностью закрытые модели кадровой политики.

Со временем переменилось отношение к персоналу как важнейшему ресурсу организации. Также по мере развития вносились коррективы в содержание понятие «стратегия». И поэтому на сегодняшний день ключевым элементом стратегического управления предприятия служит управление персоналом.

Проведенное исследование показало, что имеется тесная взаимосвязь между стратегическими решениями по управлению организацией и ее системой управления персоналом. А реализация данной взаимосвязи происходит в форме участия руководителей службы персонала в разработке и внедрении стратегических решений компании.

---