Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 165
Скачиваний: 6
Предыдущее предложение выделено с целью указания на один из пробелов, который отчетливо прослеживается в череде событий, произошедших в 2016-17 гг. в ИТ-подразделении корпорации: радикальное изменение стратегического плана, набора его целей, далее, декомпозиция до определенных тактических задач. Существовала устойчивая организация ИТ: Глобальные бизнес-решения (GBS, Global Business Solutions), в которой была четкая структура глобальных, секторных и локальных команд различных ИТ-направлений. Основной целью – была трансформация глобальной ИТ-функции с разделением на следующие зоны ответственности: Глобальный ИТ-директор (CIO, Chief Information Officer), Управляющий комитет ИТ (США), Стратегический департамент, Департамент разработки, Департамент ИТ Операций, Департамент ИТ Инфраструктуры, Департамент ИТ Безопасности. Такая структура была обоснована современными трендами в ведущих на рынке компаниях.
План инноваций и роста определяет ключевые трансформационные инициативы и распределение капитала между подразделениями, а также задает общее направление развития брендов компании и подразделений для того, чтобы они могли добиться успеха на рынке. И наконец, он помогает сформировать отчет о прибылях и убытках и операционный денежный поток. Операционный денежный поток был декомпозирован в связи с образованием большего количества департаментов, а с образованием нового уровня руководства, как будет рассмотрено далее, бюджеты затрат должны были быть пересмотрены.
В плане инноваций и роста рассматриваются следующие вопросы:
- Макроэкономика, социально-экономическая обстановка и политическая среда
- Инновации (новые технологии, вкусы, процессы и виды продукции)
- Маркетинговые стратегии (новые виды продукции, бренды, позиционирование)
- Стратегии выхода на рынок (изменение систем дистрибуции)
- Инициативы по повышению производительности
- Потребность в инвестициях и капитале
- Ожидаемый рост (прибыли и убытки, капитальные вложения и денежный поток)
- Анализ конкуренции
Годовой операционный план (Annual Operating Plan) представляет собой подробный план с разбивкой по функциональным областям, объектам, брендам и подразделениям. Благодаря этому каждый сотрудник знает, в чем заключаются его цели и как их добиться. Центральный отдел финансового планирования и анализа отвечает за постановку финансовых целей в годовом операционном плане. Отдел принимает во внимание исторические результаты, макроэкономический прогноз, ожидания инвесторов, возможности для роста и т. д.
После постановки цели транслируются вниз на все уровни компании. В этом процессе задействованы все функциональные подразделения. К разработке годового AOP привлекаются все уровни организации вплоть до рядовых сотрудников в каждом отдельно взятом объекте. Все отделы и функциональные группы несут ответственность за планирование и прогнозирование своих компонентов (закладываемых в отчет о прибылях и убытках). Поскольку все подразделения отличаются друг от друга, процессы планирования и прогнозирования адаптируются к потребностям каждого отдельно взятого подразделения. Хотя это зависит от региона, этап 1 разработки годового операционного плана обычно начинается в июне и заканчивается в октябре. Этап 2 завершается в январе или феврале.
Долгосрочное планирование (Long-range planning или LRP) – является основополагающим для полного раскрытия потенциала компании, достижения лидирующих позиций на рынке и сохранения такого преимущества. LRP – это, прежде всего, навигация компании по заранее проложенному пути развития в будущем. Такое планирование помогает организации приобрести экспертизу в стратегическом планировании, видении, построении согласованности действий и оценки необходимых ресурсов для реализации планов.
Для приобретения этих знаний необходимо выполнение следующих действий:
- Дизайн и переработка стратегических планов, проектов и инициатив
- Проведение диагностики окружающей среды и будущих сценариев
- Сбор данных – опросы и анкетирование (включая интернет-исследования)
- Дизайн и проведение исследований фокус-групп
- Определение особенностей компании и направлений деятельности – цель, ценности, видение
- Постановка измеряемых целей, ориентированных на результат, разработка реализуемой стратегии
- Выработка операционной стратегии и подготовка операционного плана
- Ежегодный пересмотр стратегического плана и его корректировка
Общий подход к долгосрочному планированию
Независимо от размера организационной структуры, организации всех типов получают выгоду от наличия долгосрочного плана и процесса планирования, который объединяет во взаимосвязанный и цикличный процесс решение о формировании миссии компании, долгосрочный курс развития, среднесрочные цели и операционные приоритеты.
Такая модель базируется на балансе между неизменными направлениями, целями и ценностями (миссия компании или подразделения) и видением необходимых изменений (какой организация должна стать через 10-30 лет, большая цель с четким описанием). Далее модель призвана сбалансировать это видение с набором предположений о состоянии внешней среды в горизонте 5-10 лет. Эти утверждения (которые также служат годовыми точками осуществления корректировок) предсказывают будущие условия и критические неопределенности, влияющие на организацию, акционеров, и служат базой для разработки среднесрочных целей в горизонте 3-5 лет, которые будут отражать измеримые результаты вместе с потенциальными препятствиями, с которыми организация может столкнуться при их достижении. Заключительным этапом в PepsiCo разрабатывается эффективный годовой операционный план в котором отражаются собственные ресурсы (люди, деньги, время) для целей их использования для достижения реперных точек стратегического видения глобальной организации PepsiCo.
Рисунок - Процессная модель долгосрочного стратегического планирования LRP
Настоятельно рекомендуется ежегодный пересмотр LRP с целью отражения в нем состояния и развития окружающей среды, пере подтверждения выбранного курса и переоценки прогресса выполнения.
Рисунок - Модель процесса ежегодного пересмотра Стратегического плана
Рисунок - Циклы планирования в Подразделении ИТ PepsiCo Inc.
Повышение цен на сырье и топливо — критические факторы, способные оказать колоссальное влияние на результаты деятельности производителей товаров повседневного спроса, таких как PepsiCo. Эти факторы используются при разработке годового операционного плана для подготовки набора предположений, включая предположения относительно цены, видов упаковки и производительности, в числе прочего. Повышение цен на сырье может негативно сказаться на финансовых результатах PepsiCo, снизить норму прибыли и потребовать коррекции плана для защиты нормы прибыли и достижения целей, поставленных в годовом операционном плане. С помощью международного стратегического управления закупками (SSM, Strategic Sourcing Management) подразделения компании проецируют повышение стоимости сырья и рост других расходов на затраты на сырье и материалы, а затем интегрируют предположения о повышении цен в годовой операционный план и прогнозы.
Как показано ниже, анализ сырья для подразделения Sabritas в 2011 г. показал, что по сравнению с прошлым годом, повысились цены почти на все важные виды сырья. Повышение затрат на сырье и материалы повлияет на ценовую стратегию PepsiCo, поскольку стоимость производства Sabritas возросла.
Подразделения корпорации PepsiCo работают на рынках с высокой конкуренцией. Компания конкурирует с глобальными и региональными производителями, а также с производителями продукции под частной маркой. Повышение конкуренции и активности конкурентов может привести к давлению на цены в сторону уменьшения и снижению рыночной доли PepsiCo. И то, и другое может негативно повлиять на результаты деятельности компании.
Эффективная конкуренция начинается с анализа крупных и нишевых конкурентов. Существует ежегодный процесс анализа конкурентов, в ходе которого проводится глубокое сравнение бизнеса PepsiCo с основными конкурентами по ряду ключевых характеристик, включая цены, качество, продукцию, разнообразие и эффективность дистрибуции. Данный процесс выступает в качестве поставщика ориентиров для процесса разработки стратегии, предшествующего процессу планирования.
Если в какой-либо категории товаров наблюдается спад или стагнация, PepsiCo нужно попытаться обратить внимание на нее и стимулировать рост. Еще одна возможность заключается в расширении бизнеса в смежные категории, где компания может реализовать возможности для роста.
Перед началом разработки годового операционного плана очень важно выполнить диагностику. Диагностика заключается в анализе того, в каком положении компания находится на текущий момент и в каком она должна оказаться. Оценка текущего положения дел с коммерческой и финансовой точек зрения помогает в разработке стратегии и плана действий. Важно сначала задать правильные вопросы и только потом переходить к планированию инноваций, каналов, упаковки, цен и капитальных вложений.
Все функциональные группы должны быть проинструктированы о необходимости сначала выполнить диагностику, подготовить анализ сильных и слабых сторон, представить его старшему руководству, а затем согласовать дальнейшие шаги. Это ключевой шаг процесса разработки годового операционного плана, и он должен быть четко озвучен во время первого рабочего совещания.
Заключение
Современные склады обычно используют систему паллетных стеллажей с широким проходом для хранения товаров, которые могут быть загружены и выгружены с помощью вилочных погрузчиков.
Традиционное складирование пришло в упадок с последних десятилетий 20-го века, с постепенным внедрением методов Just In Time. Система JIT способствует доставке продукции непосредственно от поставщиков к потребителю без использования складских помещений. Однако с постепенным внедрением оффшорного аутсорсинга и офшоринга примерно в тот же период времени расстояние между производителем и розничным продавцом (или производителем деталей и промышленным предприятием) значительно возросло во многих областях, что потребовало по крайней мере одного склада в каждой стране или регионе в любой типичной цепочке поставок для данного диапазона продуктов.
Последние тенденции розничной торговли привели к развитию розничных магазинов складского типа. Эти здания с высокими потолками демонстрируют розничные товары на высоких, тяжелых промышленных стеллажах, а не на обычных розничных стеллажах. Как правило, товары, готовые к продаже, находятся в нижней части стеллажей, а упакованные или паллетированные запасы-в верхней стойке. По сути, одно и то же здание служит одновременно складом и розничным магазином.