Файл: Роль команды в управленческой деятельности.pdf

Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции управления обращаются к забытой многими, но важнейшей функции руководства — функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессе групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля. Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждения людей к достижению общих целей [1, с. 379].

Команда — «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориентации. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды — ее стратегический лидер. Его отличает оптимизм, настрой на успех, решительность и способность к риску. Руководитель — носитель волевого импульса команды. Его характеризует человеческая направленность, умение радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя — это особый сгусток способностей, и важнейшая из них — способность видения в каждом человеке его индивидуальной самобытности. Без этого невозможно развивать своих подчиненных в профессиональном и личностном плане.

Согласно теории лидерских качеств, более известной в истории как «теория великих людей», лучшие лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось. У. Беннис определяет четыре группы лидерских качеств:

— управление вниманием (способность так предста- вить суть, цели или направления движения результата, чтобы это было привлекательным для последователей);

— управление значением (способность так передавать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты или приняты последователями);

— управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных);

— управление собой (способность хорошо знать и во- время признавать свои сильные и слабые стороны) [5, с. 65].

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждения людей к достижению общих целей.

Показатели эффективности командной деятельности

Групповое взаимодействие — естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются ли группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы. Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности — степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становит- ся удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов тру- да, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.

Факторы, влияющие на сплоченность группы в организации. Чтобы добиться повышения эффективности деятельности групп в организации, ее руководители должны учитывать многие факторы. Среди так называемых внутренних факторов на сплоченность группы больше всего влияют те, которые связаны с членством в группе, т. е. с условиями включения индивида в группу: численность группы (как правило, у малых групп больше возможностей для создания сплоченного коллектива), постоянство состава группы, психологическая совместимость, но самое главное — идентификация каждого члена группы с группой, сильно развитое чувство ингруппы. Помимо внутренних выделяют внешние факторы, влияющие на уровень сплоченности, из которых самым значимым сле- дует считать рабочее окружение группы, т. е. вид и сложность целей-заданий, которые представляются в форме решаемых за- дач; физическое окружение группы (условия труда, место работы, пространственная дифференциация членов группы и др.); система коммуникаций в группе, технологии. Руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности группы, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование.

Важной характеристикой эффективной работы группы является дух кооперации, который сплачивает членов группы таким образом, что они работают вместе как единая команда, цементируя взаимодействия между членами группы. Это может быть достигнуто на основе веры в действенность и полезность усилий и действий группы; чувства общности группы; принятия групповых ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; участия всех членов группы в выработке групповых решений; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов всеми членами группы; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.

Наибольшего эффекта группа достигает в состоянии команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда — это группа людей, объединенных достижением об- щей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Качества эффективной команды. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся при- сущими большинству эффективных команд. Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

1) эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации;

2) они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению;

3) члены такой команды способны не только понять, но оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

Что же может подвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов. McCullough (2006) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверение в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90–120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют интерес.

1. миссия, ценности и видения компании должны разделять- ся членами команды;

2. следует изменить парадигмы менеджмента; • необходима новая методология;

3. важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды;

4. обязателен “мощный старт” — поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

1) разделяющий стиль лидерства;

2) пересечение обязанностей;

3) определенность цели;

4) отлаженность коммуникации;

5) сфокусированность на будущем;

6) сфокусированность на задачах;

7) наличие творческих талантов;

8) быстрая реакция.

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию [4, с. 89 – 93].

Этапы жизни команды:

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд [7, с. 107].

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

Организация управленческой деятельности в предпринимательстве

Не меньшую значимость для предпринимателей имеют ресурсы их дела, обусловленные их персональным участием в ведении бизнеса. Раз предпринимательская деятельность имеет трудовой характер, то, стало быть, предприниматели применяют для ведения дел и собственную рабочую силу. Собственная рабочая сила является ресурсом, неотделимым от личности любого предпринимателя. Ее качество зависит от наличия соответствующих профессиональных способностей и склонностей, уровня собственной профессиональной пригодности к занятию предпринимательством, степени компетентности людей в рациональном ведении бизнеса, уровня профессиональной предпринимательской квалификации. Исключительная важность данного ресурса обусловлена тем, что предприниматели самостоятельно ведут свои дела, полностью принимают на себя риски и ответственность за качественное выполнение про- фессиональных функций и обеспечение результатов бизнеса. Именно от степени их личной профессиональной эффективности зависят в первую очередь результаты любого предпринимательского дела. Поэтому при неудачах приходится винить преимущественно самих себя. Зато положительные результаты бизнеса также становятся прежде всего их собственным достоянием.

Для надлежащего исполнения профессиональных функций владельцы бизнеса нацеливают управление бизнесом на совершаемые фирмой бизнес-процессы. Поэтому они участвуют в производственном менеджменте, менеджменте продаж (коммерческом менеджменте), креативном менеджменте (менеджменте разработки и конструирования продукции), менеджменте персонала, менеджменте финансов, менеджменте инноваций, менеджменте конкурентных действий, менеджменте маркетинга и др. Любой владелец бизнеса вправе распределять управленческие полномочия в каждом из бизнес-процессов, не концентрируя их исключительно в собственных руках. Такая возможность предусмотрена даже формой индивидуального предпринимательства. В арсенале владельцев бизнеса имеются различные направления де- легирования управленческих полномочий: делегирование управленческих полномочий нанятым менеджерам; передача отдельных управленческих полномочий на аутсорсинг; сдача бизнеса целиком во внешнюю аренду; организация внутрифирменного предпринимательства. Какими бы направлениями делегирования управленческих полномочий владельцы бизнеса ни пользовались, им необходимо оставаться на вершине управления собственным бизнесом. Если владельцы бизнеса используют труд нанятых менеджеров, они, как правило, стремятся занять командные высоты в управлении бизнесом.