Файл: Мотивация – от теории к практике (Классические и современные теории мотивации персонала).pdf

В целом системный подход к мотивации персонала на корпоративном уровне включает:

• объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гор­дость за свою компанию, профессию и результаты труда;

• поддержание значимости материальных и нематериальных стимулов;

• изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований;

• поддержание баланса полномочий и ответственности сотрудников при надлежащем выполне­нии ими должностных обязанностей [13].

Таким образом, управленческая компетентность и нацеленность на достижение результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых сотрудников, продуктивное использование и нара­щивание их личностного и группового потенциала в интересах компании.

Модель обогащения труда, предложенная Хэкменом и Олдхемом, основана на предположении, что совершенствование ключевых характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию сотрудников и степень их удовлетворенности трудом. В трактовке данной теории высокая трудовая мотивация вызывается следующими психологическими состояниями работников:

• осознание смысла (значимости) работы;

• ответственность за результаты труда (качество и объем продукции);

• осведомленность о результатах труда [3, с. 341].

Весьма оригинальна разработанная Уорром «витаминная» модель, которая выделяет две группы мотивов по аналогии с действием разных витаминов на здоровье человека.

Как известно, гиповитаминоз и гипервитаминоз одинаково нежелательны для состояния организма. Аналогично этому по теории Уорра индивид в процессе профессиональной деятельности для поддержания удовлетворенности работой должен получать оптимальное количество «витаминов» – факторов мотивации. Уорр разделил эти факторы на две группы:

• СЕ-факторы – при переизбытке не наносят вреда мотивационному поведению (их действие близко к действию витаминов С и Е, которые при излишке выводятся из организма);

• AD-факторы – при передозировке вызывают негативные состояния и могут выступать в качестве демотиваторов (их действие подобно действию витаминов A и D, которые при избытке приводят к токсическим реакциям). Особенности действия факторов мотивации отражены в таблице 3.

Таблица 3

Действие факторов «витаминной» модели мотивации [10, с. 69]

---

Переменная	Эффект
Высокий уровень СЕ-переменных
Деньги	Постоянный эффект при высоком уровне
Физическая безопасность	Постоянный эффект при высоком уровне
Социальная позиция, имеющая ценность для индивида	Постоянный эффект при высоком уровне
Высокий уровень AD-переменных
Определяемые извне цели	Перегрузка; стресс
Разнообразие	Низкий уровень концентрации и достижений
Ясность, четкость	Низкий самоконтроль и слабые возможности для развития
Контроль	Перегрузка; стресс
Использование навыков	Перегрузка; стресс
Межличностные контакты	Недостаток личного контроля; столпотворение

Задача менеджера компании состоит в том, чтобы создать оптимальные условия для поддержания высокого уровня трудовой мотивации подчиненных: «мотивационная диета» должна быть хорошо сбалансирована, в ней должны быть представлены разнообразные мотивирующие факторы в нужном объеме.

Важным условием стимулирования является соблюдение критерия оптимальности, обеспечивающего установление наиболее эффективного стимулирующего воздействия на работника (по размеру, форме, виду и др.). Размер вознаграждения должен соответствовать необходимому и достаточному уровню, вознаграждения должны стимулировать работника трудиться лучше и больше, чем предусмотрено трудовыми соглашениями, достигать большей результативности, поощрять желательные для организации формы поведения.

Базовую основу системы мотивирования персонала в современной компании составляет компенсационный пакет – набор средств компенсации затрат работников (труда, усилий, способностей, времени и др.). При формировании компенсационного пакета следует учитывать три важных условия:

• удовлетворение значимых потребностей основных категорий персонала;

• набор компенсаций, предлагаемый партнерами и конкурентами;

• возможности (ресурсы) самой компании в данный период [9, с. 44].

Таким образом, мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом компании, т.к. именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников.

Развитие мотивации в компании обеспечивает формирование лояльного поведения сотрудников посредством удовлетворения значимых для них потребностей, когда заинтересованность в результатах труда позволяет превратить работу из «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации своих потребностей в рамках и в интересах компании.

---

По вопросу о степени важности и роли различных видов мотивации современные специалисты придерживаются единого мнения: самый значимый стимул – материальный (денежное вознаграждение), за ним следуют возможность повышения по службе, личностный рост и чувство завершенной работы.

2. Особенности мотивации персонала компании «Аврора»

Консалтинговая компания «Аврора» была основана в 2004 г. Людмилой Буториной. Сегодня цепочка ценностей «Авроры» ориентирована на пять слагаемых успеха: профессионализм – юридическая безопасность – индивидуальный подход – честность – оперативность. Компания гордится лидерством в своей сфере и ответственным подходом к бизнесу.

Консалтинговая компания «Аврора» занимается прогнозированием и исследованием рынка, оценкой объектов, оценкой эффективности бизнес-проектов, поиском выходов из кризиса, преобразовывает и создает организационные структуры, создает маркетинговые программы и пр. Специалисты консалтинговой компании «Аврора» обладают богатыми знаниями и опытом, могут эффективно и в кратчайшие сроки вывести на должный уровень работу организации-заказчика.

У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности в работу сотрудников и быстрой реакции.

Мотивационная система «Авроры» включает в себя следующие составляющие:

1. Бонусы.

Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний в «Авроре» работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы мотивировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот).

Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.

Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов мало, и заработать, условно, не на чем.

---

2. Свободный график работы.

Что касается нематериальной части мотивации, то в компании «Аврора» гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако не все могут собраться и организовать себя без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.

3. Открытки с благодарностью.

Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.

4. Завтрак с генеральным директором.

Программа «Завтрак с генеральным директором» предназначена для лучших сотрудников «Авроры». Группа сотрудников отбирается из разных филиалов «Авроры», по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации.

Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание генерального директора «Авроры». Такой подход прекрасно работает: генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.

---

В настоящий момент руководством «Авроры» поставлена задача достоверно определить, насколько гармонично используются материальный и нематериальный мотивационные факторы. За основу взята теория Герцберга, прикладная методика.

Система мотивации персонала согласно теории Герцберга должна содержать в себе факторы гигиенические (заработную плату, определенные условия труда, наличие социального статуса), и мотивационные факторы трудовой деятельности (такие как признание и одобрение результатов труда работников, наличие возможности для их творческого и профессионального развития и роста). Таблица 4 показывает, какие из этих факторов относятся к первой группе факторов, а какие – наполняют вторую.

Таблица 4

Двухфакторная теория мотивации Герцберга:

гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля работы	Возможность творческого и профессионального роста

Система мотивации сотрудников консалтинговой компании «Аврора» прошла процедуру оценивания в несколько этапов. Полученные по завершению оценочных действий результаты явились основанием для совершенствования существующей системы мотивации персонала.

Этап 1. На начальном этапе проводилось исследование действующей в компании «Аврора» системы мотивации. Первым делом была составлена анкета, в содержание которой был внесен перечень вопросов касающихся условий труда сотрудников.

При этом содержание каждого вопроса должно было затрагивать только один материальный или нематериальный фактор работы. Сотрудникам следовало оценить данный фактор по пятибалльной шкале. Для повышения искренности ответов, анкета была анонимной, она лишь включала сведения указывающие пол, возраст, образование, наличие или отсутствие опыта работы в профессиональном плане, обязательно указывалось подразделение. Это было необходимо для лучшего понимания мотивационных потребностей разных категорий сотрудников.

---