Файл: Мотивация – от теории к практике. (Понятие о мотивации персонала. Виды и системы мотивации).pdf

С целью выявить мотивацию соискателя работодатель или сотрудник отдела кадров может задать ему ряд вопросов о предыдущем месте работы. Если кандидат не желает распространяться об истинных мотивах ухода с предыдущего места работы и предпочитает стандартные формулировки, закономерным может стать вопрос, покинул бы он работу, если данное препятствие было устранено. Нередко в этом случае выясняется, что первоначальная причина не была определяющей. 

Также можно попросить кандидата описать его идеальное место работы, включая коллектив, корпоративную культуру, личность начальника, рабочее место и так далее. Его рассказ позволит оценить, насколько предлагаемая ему позиция соответствует его ожиданиям, а также довольно ярко иллюстрирует его мотивацию. Эти же цели преследуют вопросы о том, чем привлекает его данная позиция, какие возможности она открывает для его профессионального роста и кем соискатель видит себя через несколько лет. 

Полезную информацию можно получить, попросив соискателя перечислить несколько факторов, которые смогли бы удержать его в компании, а также те факторы, которые заставят его искать новое место работы. Далее следует предложить ему перечислить факторы по степени важности. Это позволит выявить иерархию ценностей соискателя. 

Также мотивированность соискателя можно оценить при помощи вопроса о том, по каким критериям кандидат выбирает подходящее ему место работы. Можно поинтересоваться о том, есть ли у него предложения от других работодателей и чем они его привлекают. Узнайте о том, по каким параметрам соискатель будет делать окончательный выбор.

Таким образом, оценка мотивации соискателя в ходе собеседования помогает отсеять кандидатов, которые не стремятся задержаться в компании, а преследуют сугубо личные цели, например, найти временную позицию на период поиска подходящей вакансии или пройти собеседование исключительно для поддержания тонуса в целях подготовки к более важному для них интервью. Включив в собеседование предложенные вопросы, вы сможете получить достоверную информацию о соискателе, которая позволит вам подобрать наиболее подходящего кандидата. 

1. Вторичная оценка. Проводится среди уже работающих в компании сотрудников. Такая оценка также направлена на определение заинтересованности конкретных работников в достижении необходимых результатов деятельности, в карьерном росте, обучении, развитии. Такая оценка не только позволяет выявлять сотрудников с высоким потенциалом. Кроме того, она демонстрирует эффективность существующей системы мотивации, позволяет оптимизировать кадровое управление, а также добиться более эффективной работы коллектива.

---

Для выявления мотивации сотрудников используются специальные тесты, в которых, как правило, требуется оценить реальное положение вещей в компании и сопоставить его с желаемым либо проранжировать различные стимулы по степени значимости. Оценка мотивации персонала может проводиться как внешними специалистами, так и собственными силами компании. Обучиться практике выявления и оценки мотивации можно на специальных курсах. 

К основным задачам анализа мотивации труда персонала предприятия, относят^[6]:

− изучение состояния системы мотивации труда;

− оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

− разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

− оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

− контроль за выполнением предложенных мероприятий и др.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника.

Японская модель мотивации труда и её применение в России

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

- повышение заработной платы;

- регулярные выплаты бонусов;

- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;

- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила^[7]. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.

---

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер, которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4- и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост иен на землю, а следовательно, возрастают иены на строительство жилья и иены арендной платы за него.

Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья. Счастливый работник - хороший работник.

Но российский специалист по управлению персонала снова сталкивается с серьезной проблемой - ограниченность ресурсов предприятия. Лишь крупные фирмы способны предоставить своим сотрудникам жилье или оплатить комплекс из питания, культурных и медицинских нужд.

Однако следует учесть, что этот способ стимуляции очень эффективен в Японии^[8]. Как и все приемы японской материальной стимуляции, по прошествии некоторого времени он окупается.

---

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим условиям. В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие^[9]:
- непосредственное психологическое воздействие на работников;
- вовлечение их в различные производственные движения;
- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна компании". Наиболее известными производственными движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый "метод похлопывания по плечу", когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод "поздравления работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесения предложений", цель которого -усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя». Таков основной мотив всей трудовой деятельности. Несомненным ее плюсом является практически полное отсутствие затрат на реализацию.

---

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Социальные и экономические преобразования в России на рубеже XX-XXI вв. привели к тому, что на сегодняшний день российский менеджмент во многих аспектах не имеет четко определенных собственных концепций. В частности, системы мотивации персонала.

Одна из особенностей мотивации в России – её преимущественно материальный характер, денежное выражение (премии, надбавки к зарплате и т.п.). Отчасти это связано с экономической ситуацией в стране, долгое время характеризовавшейся как нестабильная, в связи с чем, наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Однако в последнее время среди мотивов персонала заметно смещение акцентов: исключительно материальная заинтересованность сменяется стремлением к самореализации, выполнению творческой работы, получению влияния в компании и большей ответственности. К тому же, только материальная стимуляция зачастую вызывает так называемый «эффект привыкания» и имеет лишь краткосрочное действие.

Проанализировав некоторые особенности российского менеджмента и опросив потенциальных и действительных сотрудников различных российских компаний, можно выявить аспекты, нуждающиеся в изменении, и соотнести их с аналогичными в японской практике.

Возможность карьерного роста была признана самым эффективным фактором мотивации для большинством опрошенных (Рис. 1)^[10].

Одновременно с этим, около 78% мужчин и 62% женщин (Рис. 2) ответили, что хотели бы иметь опыт работы в разных компаниях, не задерживаясь надолго на одном предприятии, так как видели в этом препятствие собственному профессиональному развитию^[11].

Рисунок 1. Соотношение наиболее эффективных факторов мотивации

Рисунок 2. Предпочтения относительно продолжительности работы в компании

Таким образом, практика применения японской системы пожизненного найма, скорее всего, будет неудачной. Это обусловлено и тем, что российский сотрудник гораздо в меньшей степени отождествляет себя с компанией, на которую работает. В частности, из-за слабого развития корпоративной культуры. Ещё одним доводом против использования этой системы, а также системы старшинства является отношение российских работников к распределению заработной платы. 89% опрошенных предпочли бы распределение зарплаты в зависимости от навыков и компетенций сотрудника, а также от выполненной им работы. Это противоречит классической японской модели, при которой заработная плата распределяется по принципу уравнивания и дифференцируется в зависимости от стажа. Вместе с тем, некоторые стороны позволяют говорить о возможности реализации опыта Японии в России. Так, большинство работников хотело бы принимать более активное участие в жизни компании, быть осведомленными в её делах (Рис. 3)^[12].

---